Планирование и контроль административных систем

Введение

Основная роль менеджера - направлять усилия других людей на достижение целей организации. Очень важная часть управления - это планирование (постановка целей) и контроль (сравнение результатов с поставленными целями).

Текущие организационные проблемы требуют эффективных решений, которые даже предвидят их. Когда решения основаны на структуре, они редко бывают эффективными. Эта неэффективность заключается в том, что модель, которую разработала компания, часто устарела, что заставляет компанию медленно адаптироваться к изменениям, и нередко причины падения на такие переменные, как: (Минцберг, 1993).

Системы основаны на устаревших или устаревших предположениях, административном стиле, который противоречит установленной стратегии. Отсутствуют более высокие цели, которые связывают организацию с общей целью. Существует отказ конкретно решать "проблемы" люди »и возможности.

Почему так важны планирование и контроль?

Когда мы говорим, что компания должна ставить цели, кажется, что мы говорим нечто совершенно очевидное. В конце концов, разве для организации не естественно иметь цели?

Чтобы понять важность планирования, полезно взглянуть на наш собственный опыт. Когда мы начинаем новый личный или профессиональный проект, ставим ли мы цели? Сейчас, например, вы читаете эту тему.

Вы скачали этот файл и, возможно, нашли эту тему интересной и достойной прочтения. Но вы ставили цели?

Если мы начнем думать, мы поймем, что в большинстве случаев мы достаточно упрямы, чтобы ставить цели.

Как правило, мы не перестаем думать о том, чего хотим достичь, мы не ставим перед собой конкретных целей. Как это ни парадоксально, мы понимаем, что ставить цели очень естественно и желательно, но когда дело доходит до этого, мы неохотно. Кажется, достаточно сделать вывод о том, что что-то стоит начать, и мы начинаем это, не ставя цели.

То, что обычно происходит с нами лично, происходит и в организациях. Это не должно нас удивлять. В конце концов, тот же человек, который не хочет ставить цели в своих личных или профессиональных решениях, также обнаружит, что для его компании или его отдела планирование в некоторой степени не нужно.

Фактически, во многих компаниях планирование по-прежнему остается чисто формальным занятием: план разработан, потому что было бы «непрофессионально» не делать этого, но на самом деле к нему не относятся очень серьезно. Существует неявная мысль, что план не следует принимать за чистую монету и что «то, что говорится в плане, - это одно, а то, что мы на самом деле делаем, - другое».

Но тогда почему мы планируем? Что происходит с организацией, которая не планирует или делает это формально?

Когда нет планирования, мы ведем себя «реактивно», то есть принимаем решения по мере появления проблем или потребностей.

Мы не «проактивны»: мы действуем только в той степени, в которой есть вещи, которые нужно решить. На самом деле, если бы не было непредвиденных или неотложных проблем, мы бы продолжали делать все по своему распорядку, ничего не меняя. Проблема в том, что, действуя таким образом, мы позволяем нашей организации бесцельно уйти. Мы будем решать самые тревожные проблемы, не имея четкого представления о том, куда мы хотим идти.

Что планируется?

Планирование пытается определить, каких целей организация хочет достичь и как. Процесс планирования обычно пишется, потому что таким образом намного проще сообщать планы и однозначно обсуждать их. В плане устанавливаются:

Цели: конкретные цели, которых компания хочет достичь (увеличить прибыльность с 5% до 15%, увеличить долю рынка с 20% до 30% и т. Д.). Конкретные действия, которые должны позволить компании достичь своих целей. Распределение ресурсов: как будут получены необходимые финансовые ресурсы для выполнения действий Руководящие принципы реализации: распределение задач между различными участниками и график выполнения.

Вначале стратегическое планирование было в основном финансовым (пятилетние бюджеты) и проводилось исходя из предположения, что в будущем среда будет стабильной. Мало-помалу важность окружающей среды принималась во внимание, а также необходимость иметь стратегию против этой среды даже до составления бюджетов: необходимость обсуждения стратегических вариантов перед принятием бюджетов. Наконец, появилось понимание необходимости предоставить всем сотрудникам инструменты, которые позволят им внести свой вклад в эту стратегию (это то, что называется «стратегическим направлением»).

Есть два горизонта планирования:

Долгосрочные планы (стратегическое планирование): имеют переменную продолжительность (в зависимости от компании), но обычно они составляют около 5. Краткосрочные планы (тактическое планирование): 1-2 года.

Стратегическое планирование:

Он устанавливает общие принципы планирования, служащие основой для других планов (тактических и оперативных). Он разработан высокопоставленными членами компании, и его функция заключается в управлении получением, использованием и распоряжением необходимыми средствами для достижения общих целей организации. Он долгосрочный и охватывает всю компанию.

Стратегическое планирование - это процесс выбора целей организации, определения политик и программ, необходимых для достижения конкретных целей, ведущих к этим целям, и установления методов, необходимых для обеспечения реализации стратегических политик и программ.,

характеристики

Он занимается фундаментальными вопросами. Стратегическое планирование дает ответы на следующие вопросы. Каким бизнесом мы занимаемся и в каком бизнесе мы должны быть? Кто наши клиенты и кем они должны быть?

Он предлагает основу для более детального планирования и обычных решений. Столкнувшись с такими решениями, менеджер задается вопросом: какие варианты будут наиболее подходящими для нашей стратегии?

Предполагает более длительные временные рамки, чем другие типы планирования

Помогает направить стратегии и ресурсы организации на высокоприоритетные виды деятельности

Это деятельность высокого уровня в том смысле, что высшее руководство должно принимать активное участие. Это потому, что только у нее есть видение, чтобы рассмотреть все аспекты организации.

Основные пункты

Изучить компанию Оценить среду Поставить цели Определить стратегии, которым нужно следовать

Чтобы стратегический план был эффективным, он должен иметь определенные свойства:

Профилактика: план должен быть инструментом для выполнения ряда действий, улучшающих работу компании. Соответствие: план должен соответствовать характеристикам организации и окружающей среде. Синергия: план должен способствовать интеграции. наилучшим образом усилиями различных отделов или областей компании для достижения целей наилучшим образом.

Тактическое планирование:

Он определяет более конкретные планы, которые относятся к каждому из отделов компании и подчиняются стратегическим планам. Он создается и координируется менеджерами среднего звена (функциональными менеджерами) с целью практического использования ресурсов компании.

Тактическое планирование, являющееся средним между интенсивным и обширным планированием, длится от одного до двух лет и относится к серии тактик или программ, с помощью которых линейные руководители будут пытаться реализовать стратегию корпорации. Тактическое планирование часто проявляется в программе управления целями.

Тактическое планирование разрабатывается на уровне отдела или подразделения и имеет краткосрочный горизонт. Это планирование должно определять:

Действия, которые необходимо выполнить в отделе Сроки завершения этих мероприятий Ресурсы, необходимые отделу для выполнения этих мероприятий

На какие аспекты может повлиять тактическое планирование?

Разделение работы: вы можете изменить разделение задач для достижения приоритетных целей или создать новые задачи в соответствии с потребностями.

Оперативное планирование

Он управляется в соответствии с руководящими принципами, установленными тактическим планированием, и его функция состоит в формулировании и назначении более детальных действий, которые должны выполняться последними иерархическими уровнями компании. В общем, он определяет виды деятельности, которые должен развивать человеческий фактор. Операционные планы краткосрочные и относятся к каждому из подразделений, на которые разделена сфера деятельности.

Оперативное или бюджетное планирование, наиболее интенсивная форма планирования, представляет собой выражение в финансовых терминах тактических планов компании или программы управления по целям. Эти планы имеют форму ежемесячных или квартальных финансовых отчетов или бюджетов расходов. Охватываемый ими период обычно составляет один год, разделенный на месяцы или кварталы, с добавлением четверти по мере продвижения года. В некоторых случаях у компаний всегда есть бюджет на следующие двенадцать месяцев.

Ни один менеджер не может успешно организовывать, направлять и контролировать в течение долгого времени, если он сначала не построил планы.

эффективность

Чтобы планирование было эффективным, необходимо просмотреть ответы на следующие вопросы:

Какое действие необходимо?

Зачем?

Куда?

Когда?

Кто должен это делать?

Как это сделать?

Этапы для планирования

Поймите проблему Получите полную информацию о задействованных действиях Анализируйте и классифицируйте данные Сформулируйте предпосылки для планирования Сформулируйте альтернативные планы Выберите план Подробно укажите последовательность и направление операций Отслеживайте, как продвигается предложенный план

Шаги в процессе планирования

Планирование очень простое и может быть сведено к 4 основным шагам. Их можно адаптировать ко всем действиям по планированию на любом уровне организации.

Установите цель или набор задач. - Планирование начинается с решений о том, что нужно или желает организация или подразделение. Без четкого определения целей организации будут слишком широко распределять свои ресурсы. Определение приоритетов и конкретизация ваших целей позволит вам эффективно направить свои ресурсы и определить текущую ситуацию. - Насколько далека организация от своих целей? Какие ресурсы доступны для их достижения? Только после анализа текущего состояния можно составить план, описывающий прогресс. Открытые каналы связи внутри организации и между ее подразделениями предоставляют необходимую информацию. Определите опоры и препятствия на пути к достижению целей.- Какие факторы внутренней и внешней среды помогают организации достичь поставленных целей? Какие факторы могут создать проблемы? Достаточно легко увидеть, что происходит в настоящий момент, но будущее никогда не бывает ясным.Разработайте план или набор действий для достижения цели или задач. - Этот последний этап в процессе планирования требует нескольких альтернативных способов действий для достижения желаемой цели или задач, оценки альтернатив и выбора из них наиболее подходящего для достижения цели. Это этап, на котором принимаются решения относительно будущих действий и наиболее важны рекомендации по эффективному принятию решений.Разработайте план или набор действий для достижения цели или задач. - Этот последний этап в процессе планирования требует нескольких альтернативных способов действий для достижения желаемой цели или задач, оценки альтернатив и выбора из них наиболее подходящего для достижения цели. Это этап, на котором принимаются решения относительно будущих действий и наиболее важны рекомендации по эффективному принятию решений.Разработайте план или набор действий для достижения цели или задач. - Этот последний этап в процессе планирования требует нескольких альтернативных способов действий для достижения желаемой цели или задач, оценки альтернатив и выбора из них наиболее подходящего для достижения цели. Это этап, на котором принимаются решения относительно будущих действий и наиболее важны рекомендации по эффективному принятию решений.Это этап, на котором принимаются решения относительно будущих действий и наиболее важны рекомендации по эффективному принятию решений.Это шаг, на котором принимаются решения относительно будущих действий и наиболее важны рекомендации по эффективному принятию решений.

Критические факторы при планировании

стратегия

Под стратегией мы понимаем все действия, которые компания планирует в ответ или в ожидании изменений во внешней среде, потребителях и конкурентах. Стратегия представляет собой способ, с помощью которого компания стремится улучшить свои позиции по сравнению с конкурентами, возможно, за счет низких издержек производства или распространения, возможно, путем предоставления большей ценности потребителю или за счет достижения доминирования над продажами и услугами. Другими словами: «Так мы создадим исходное значение».

«Структура следует стратегии» - это основа организационной мудрости.

Системы

Под системой мы понимаем все формальные и неформальные процедуры, которые заставляют организацию работать из года в год: составление бюджета, капитальные вложения, обучение, процедуры учета затрат, составление бюджета, производство, человеческие ресурсы и т. Д. Эта переменная должна быть доминирующей, поскольку, если вы хотите понять, как организация достигает своих целей, следует наблюдать за ее Системами.

Для многих менеджеров слово «система» ведет к пониманию концепции суеты; однако удивительно видеть, как изменения в системах могут так сильно повысить эффективность организации.

Стиль

Личности не меняются, или, по крайней мере, так гласит народная мудрость, один из элементов стиля администратора - это то, как он решает распределять свое время, существует бесконечное количество вещей, которым администраторы должны уделять свое внимание, Ни один руководитель не отвечает всем требованиям своего времени; По словам Генри Минцберга, пожилые люди не отвечают всем требованиям к своему времени, и среднее время, затрачиваемое на любой аспект, составляет всего 9 минут.

Что может сделать руководитель за 9 минут? Комментируйте то, что вы имеете в виду, подкрепляйте сообщение, направляйте мышление людей в определенном направлении; Эта способность - очень трансцендентный фактор изменений. Это также связано с тем, что личность влияет на «символическое» поведение или стиль руководителя.

сотрудники

Кадровая составляющая будет направлена не только на что-то более приятное и достойное практического контроля со стороны администратора кадровых ресурсов, персонал следует рассматривать как источник ресурсов, который необходимо развивать, развивать, защищать и надлежащим образом размещать; нередко можно услышать такие вещи, как «создайте хорошую структуру, и люди будут адаптироваться автоматически», или «не открывайте организацию для людей», или наоборот, например, «правильные люди заставляют любую организацию работать хорошо»; ни в коем случае эти положения не верны; люди считаются, но персонал - лишь одна из семи переменных.

Способности

Это позволяет нам уловить особые атрибуты компании. Необычные атрибуты или возможности каждой организации - это то, что известно как способности. Мы постоянно наблюдаем, что организациям, сталкивающимся с серьезными разрывами в бизнес-условиях, требуется нечто большее, чем просто смещение стратегического фокуса, им часто нужно использовать новые навыки, эта потребность в исключительных способностях обычно теряется при изменении или изменении стратегии. структуры; Важно демонтировать заменяемые навыки, чтобы добавить новые.

Высшие цели

Слово «высший» буквально означает «нечто высшего порядка». Под высшими целями мы будем понимать концепции, которые служат руководством, набор устремлений, не всегда записанных, которые выходят за рамки обычного заявления о корпоративных целях. Высшие цели представляют собой фундаментальные идеи, вокруг которых развивается бизнес, они являются его основными ценностями, они представляют собой общие представления о будущем направлении, которое команда менеджеров желает внедрить во всей организации.

Они передают смысл людям, и передача смысла - одна из основных функций лидерства.

Системы управленческого планирования и контроля

Был достигнут огромный прогресс в знаниях, которые лежат в основе организационного планирования за 20 лет. Современные исследования корпоративных структур были начаты со Стратегии и структуры Чендлера; однако последующие исследования были сосредоточены не только на структуре, но и на расширении организационных атрибутов. Каждая организация состоит из: целей, основанных на стратегиях и установленных на этапах развития; Структура, процессы, системы и персонал.

Обычно эта работа выполняется в тесном сотрудничестве и координации с высшим руководством организации. И главная цель состоит в том, чтобы клиент мог управлять планированием и администрированием своего бизнеса для достижения своих более высоких целей, которые могут быть: достижение прогнозируемых денежных потоков, прибыльности или возврата инвестиций и т. Д.

Следует провести глубокий анализ схемы 7 кругов, которые будут служить фундаментом или основой для процесса планирования, причины этого составляют отправную точку для разработки нового процесса планирования, что приводит к доступности руководители компании, их сильные и слабые стороны. Назвать несколько:

Координировать планирование мероприятий отдельно в оптимальном плане для всей деятельности Подход к планированию на многолетний горизонт Предоставить высшему руководству альтернативы для их своевременного решения Координировать планирование капитальных затрат и планирование капитальных затрат Операции Обеспечить базовое измерение эффективности бизнеса, которое будет использоваться для выявления областей, требующих особого внимания руководства на постоянной основе. Поощряйте менеджеров планировать разумный диапазон будущих условий. ставить перед подчиненными плановые цели.

Суть этой работы состоит в том, чтобы определить средства управления системным менеджментом компании для а) всей компании или корпорации, б) одной из ее компаний или отделов, или в) одного из основных проектов развития. Для этого обычно:

Проанализируйте, в какой степени компания соблюдает свои системы контроля.

Данные, полученные с помощью этих суждений, позволят нам проанализировать их, и поэтому мы сможем сформулировать конкретные выводы и рекомендации, которые будут включать улучшения в ранее оцененных системах управления. (Шваб, 2011)

Структура организационных систем

С начала века в нашем мышлении об организационной структуре преобладает подход «один лучший способ». Всегда есть правильный и неправильный способ спроектировать систему, организацию, поэтому в центре внимания должно быть «все зависит от…», где организационные структуры должны отражать реальную и текущую ситуацию в компании. Контроль, типы формализации и децентрализации, системы планирования, а также структуры в целом должны быть логически объединены в согласованные группы, а не независимо.

Основные части организации как системы (Tapia, 2011)

Ядро операций: база любой организации, операторы и основные производственные и сервисные должности. Стратегическая вершина: администраторы, работающие на полную ставку, где осуществляется мониторинг системы. Средняя линия: иерархия полномочий между ядром операций и стратегической вершиной (управляющие) Техно-структура: Аналитики, выполняющие административные задачи; также называется персоналом Административная поддержка: подразделения различных типов для оказания внутренних услуг (юридические консультации, связи с общественностью и т. д.) Идеология: традиции и убеждения организации (то есть хорошо поддерживаемая или устойчивая «культура»). Фигура 2.

Основные механизмы координации

Взаимная адаптация

Добейтесь координации работы с помощью простого процесса неформального общения. Люди работают друг с другом, чтобы координировать свои действия. Это происходит в ядре операций, это взаимная адаптация, и это самая простая из организаций. Это единственный надежный автомобиль, когда вы находитесь в чрезвычайно сложных условиях.

Непосредственный надзор

Человек координирует свои действия, отдавая приказы другим, это возникает, когда определенному количеству людей приходится работать вместе. От стратегической вершины до ядра операций менеджер становится лидером.

Стандартизация рабочего процесса

Процедуры, которые необходимо соблюдать, аналитики составляют график работы разных людей, чтобы тщательно ее координировать. Это происходит от техно-структуры до Операционного ядра. Это также синоним спецификации или программирования.

Стандартизация результатов

Измерьте результаты. Это происходит от раздела Structural Techno до определенной области или раздела ядра операций и измеряет часть процесса, всегда ориентированную на результаты.

Стандартизация навыков

Требуется стандартизация рабочего; Это приобретение знаний и навыков, которые нужно применять на работе. Это происходит за пределами организации и заставляет эти входные данные от ядра операций применяться к производительности, и можно определить, чего от них ожидать.

Стандартизация стандартов

Рабочие разделяют ряд общих убеждений, и поэтому им удается координировать свои действия на их основе. Это происходит в Ядре Организации.

По мере того, как организационная работа становится сложной и сложной, предпочтительные способы координации, кажется, меняются: от взаимной адаптации к прямому надзору, затем к стандартизации, предпочтительно рабочих процессов или норм, результатов или результатов. навыки, чтобы со временем вернуться к взаимной адаптации.

Что такое контроль?

Контроль означает сравнение полученных результатов с составленными нами планами и исправление различий. Для правильной работы элемента управления необходимо:

Чтобы цели, которые должны быть достигнуты, были четко доведены до сведения всех сотрудников. Эта информация собирается на основе реальных событий. Это дорого по нескольким причинам:

Потеря времени (альтернативная стоимость)

Альтернативные издержки понимаются как издержки, понесенные при принятии одного решения, а не другого. Это та ценность или полезность, которые приносятся в жертву за выбор альтернативы А и пренебрежение альтернативой Б. Выбор пути означает отказ от выгоды, предлагаемой отброшенным путем.

В каждом принятом решении подразумевается отказ от полезности или выгод, которые могли бы быть получены, если бы было принято любое другое решение. Для каждой ситуации всегда существует более одного подхода к ней, и каждый из них предлагает большую или меньшую пользу, чем другие, поэтому всякий раз, когда принимается то или иное решение, возможности и возможности, предлагаемые другими, будут отвергнуты. это может быть лучше или хуже (более высокие или более низкие альтернативные издержки).

Альтернативные издержки особенно важны для компаний, поскольку каждый день они должны принимать решения в сложной среде, предлагающей множество возможностей и альтернатив.

Всякий раз, когда будут сделаны инвестиции, возникает дилемма и неуверенность в том, лучше ли инвестировать в тот или иной вариант. Каждый вариант имеет преимущества и недостатки, которые необходимо тщательно проанализировать, чтобы решить, какой из них позволяет снизить альтернативные издержки.

Опасность искажения информации некоторыми сотрудниками.

Это происходит, когда средства массовой информации или лица, ответственные за коммуникацию, представляют своей общественности информацию, отличную от той, которая была получена в результате оценки.

Часто искажение происходит путем предоставления предвзятой информации, выделения второстепенных аспектов и сокрытия или исключения существенных аспектов, что позволяет публике получить неправильное представление о реальном содержании результатов.

Результатом является обман, цель которого состоит в том, чтобы убедить кого-то поверить в ложь, используя очевидные и надуманные слова или дела.

Компоненты управления:

Контроль деятельности: для каждого из запланированных мероприятий это вопрос проверки того, правильно ли оно выполняется и в соответствии с установленными сроками. Контроль результатов: это вопрос сравнения полученных результатов с запланированными. Комплексный управленческий контроль: обобщенная информация о результаты, которые получают высшее руководство.

Система контроля необходима в любой организации, поскольку деятельность различных подразделений, отделов, отделов и т. Д. они должны координироваться и контролироваться. Большинство систем управления перешли от ориентации к действию и поэтому являются неэффективными или нет. Например, сегодня сотрудник мало что может сделать, чтобы исправить результаты действий, предпринятых две недели назад.

Менеджмент (главная стратегическая вершина), напротив, имеет корректировки, ориентированные на будущее, и допускает необходимые корректировки для регулирования контроля аналитиков и, таким образом, создания более мотивирующего климата для сотрудников.

Более того, хотя многие стандарты или средства контроля представляют собой простые оценки того, что должно произойти, если определенные предположения верны, они приобретают точность в сегодняшних системах контроля, которые не оставляют места для ошибок или почти не оставляют его. Менеджерам было бы лучше установить диапазон, а не точное число, и со временем менять правила и проверять неверные гипотезы. Это было бы более справедливо и позитивно для мотивации сотрудников. В основе большинства успешных систем контроля лежат три фундаментальных убеждения.

Во-первых, планирование и контроль - две наиболее тесно связанные с функциями управления. Во-вторых, человеческая сторона процесса контроля должна быть подчеркнута в той же мере, если не больше, чем в объеме задач. Наконец, оценка, обучение и вознаграждение более эффективны в долгосрочной перспективе, чем измерение, сравнение, давление или наказание.

Немногие менеджеры понимают, что бизнес-план должен обеспечивать основу для системы контроля компании. Следовательно, если миссии, цели, стратегии, задачи и планы меняются, элементы управления должны измениться. К сожалению, такое случается редко. Несмотря на эту ошибку, которая возникает наверху (стратегическая вершина), последствия ощущаются на всех уровнях.

Стандарты систем контроля также часто выводятся из бюджетов прошлых лет, а не из текущих целей компании, в результате сотрудники нижнего уровня являются просто «пешками», основанными на факторах. мало осведомленные и практически не имеющие влияния (прямое наблюдение не осуществляется).

Это основано на взаимосвязи между планированием и контролем.

Куда:

планирование	контроль
Назначать цели	Установите стандарты
Определить действия	Измерьте и сравните
делегат	Оцените результаты
Составьте расписание домашних заданий	Обратная связь и коучинг
Найдите ресурсы	Принять корректирующие действия
Общайтесь и координируйте
Обеспечьте стимулы

Выше схематично показаны важные взаимосвязи между планированием и контролем, как видно, процесс контроля не начинается после завершения процесса планирования, как полагает большинство менеджеров.

Планирование и организация двух функций управления / администрирования были самыми популярными областями исследований в последние годы. Контролю, третьей функции управления, уделяется на удивление мало внимания. Но, как отмечалось выше, менеджеры должны тщательно учитывать поведенческие аспекты процесса при разработке системы контроля, чтобы сотрудники были заинтересованы в выполнении поставленных задач. (АКСЕЛ., 2010)

Схема из 7 кругов

Теоретически все администраторы и консультанты знают, что организационный процесс включает в себя гораздо больше, чем график с его квадратами, пунктирными линиями, должностными инструкциями и другими вещами, которые могут его проиллюстрировать; однако мы часто ведем себя так, как будто не знаем; если мы хотим изменений, мы модифицируем структуру; даже при том, что это важно, поскольку мы убеждены, что продуктивные изменения в организации выходят за рамки структуры. Это не так просто, как взаимодействие между стратегией и структурой, поскольку стратегия слишком важна. Наша основная идея заключается в том, что эффективность организации зависит от взаимодействия нескольких различных факторов, и это показано на следующем рисунке.

цели

Множество факторов, которые влияют на способность организации изменять свой собственный способ изменений Представленная диаграмма направлена на то, чтобы передать понятие взаимосвязанности переменных, идея состоит в том, что если в какой-либо области будет достигнут значительный прогресс, без Журнал Fortune в статье о стратегии отмечает, что доля стратегий, которые после тщательного планирования не сработают, может увеличиться на 90%. Что могло бы вызвать недостаток внимания в других кругах? Цифра не имеет отправной точки, но имеет точку совпадения, поэтому невозможно определить, что является движущим фактором к изменениям в организации.

Центральная проблема в структурировании - не та, на которую большинство организационных дизайнеров тратят свое время, то есть на то, как разделить задачи. Лучше указать, это вопрос акцента и координации - как заставить все работать хорошо. Задача состоит в том, чтобы развить способность сосредоточиться на тех областях, которые являются преобладающими для развития организации, и тем самым переориентировать их на соответствующие изменения. (Уотерман-младший, 1980).

Планирование и контроль на практике

Характеристики процесса системного планирования и контроля

Во-первых, это должен быть совместный процесс, то есть мы должны обеспечивать активное участие членов организации от стратегического до операционного уровней, чтобы способствовать приверженности и сотрудничеству и, таким образом, создать конкурентное преимущество.

Вторая важная характеристика - это то, что он должен быть гибким, и под гибкостью мы подразумеваем, что он должен учитывать принцип прерывности процесса. Что это такое? По мере того как процесс контроля выполняется, он выявляет отклонения между тем, что действительно произошло, и тем, что было запланировано, затем план останавливается, исправления применяются и действие возвращается.

Планирование и контроль на практике

Тем не менее, мы увидим концепции планирования и контроля в действии.

Первое, что мы должны сделать, это определить стратегическую структуру, мы собираемся придать организации идентичность, клиент должен ценить, когда он читает эту структуру, куда движется организация, каковы ее мечты, каковы ее продукты, ее бизнес, и т.д. Это через формулировку миссии, видения и стратегических целей на долгосрочную перспективу.

Видение миссии

С момента создания вышеуказанного мы будем разрабатывать стратегии; то есть набор действий, которые позволят нам соблюдать стратегические рамки.

Стратегии

Затем создадим тактические задачи; Другими словами, средние уровни должны будут определить свои цели управления.

Тактические цели

Затем мы определим операционные цели, с которыми мы установим бюджеты, мы переведем в числа все усилия, которые мы будем прилагать.

Операционные цели

И тогда мы приступим к действиям. Организация начинает развиваться, начинает выполнять свою ведущую роль в среде, в которой она расположена. Также называется «Управление».

управление

Наконец, для того, чтобы этот процесс был завершенным, стоящим, имеющим смысл, разрабатывается последний этап, который является фундаментальным, то есть управленческий контроль, мы должны знать, действуют ли стратегические рамки или нет, адекватны ли стратегии, если цели больше не актуальны. Если менеджмент эффективен и действенен, это также называется обратной связью.

контроль

С обратной связью мы будем применять принцип прерывности, где мы обнаруживаем отклонение, исправляем его и возвращаемся к действию.

Планирование и контроль систем администрирования

вывод

Управление - это процесс эффективной организации использования ограниченных ресурсов для достижения заранее определенных целей. Хотя Минцберг перечисляет функции управления и сгруппировал их по категориям планирования, организации, укомплектования персоналом, лидерства и контроля, все эти задачи взаимосвязаны. Но фундаментальное планирование оказывает значительное влияние на все из них.

Планирование и контроль практически неразделимы. Планирование без контроля бесполезно, а планирование без контроля бессмысленно. Это то, что можно назвать «сиамскими близнецами» от менеджмента. Планы имеют смысл, если люди намерены их достичь и прилагают реальные усилия для их достижения.

Единственный способ узнать, ведут ли эти усилия в желаемом направлении, выполняются ли планы, - это мониторинг.

Планирование и контроль неразделимы, и некоторые люди относятся к ним как к одному. Несмотря на то, что два процесса анализируются и оцениваются по отдельности, важно понимать, что эта неразрывная связь существует. (Нигерия., 2008)

Наконец, давайте вспомним эту клубнику, которая молится: тот, кто не вкладывает энергию при планировании, должен вкладывать ее при выполнении; То есть, если мы не инвестируем время в планирование того, что мы хотим, куда мы хотим идти или каковы наши цели, тогда нам придется уделять время, когда компания уже работает, то есть мы не только будем вкладывать энергию и время, чтобы увидеть, что выполнять повседневную деятельность, но мы также будем тратить время на проверку того, что то, что делается, является правильным, проверяя, происходит ли то, что требует рынок, или согласен ли кто-то с действиями, которые выполняет компания.

Цитированные работы

АКСЕЛ., ТД (11 от 02 2010 г.). Системы управления и планирования, Минцберг, Х. &. (1993). Стратегический процесс. Концепции, контексты и случаи. Энглвудские скалы: Прентис-Холл, Нигерия, штат Нет (9 февраля 2008 г.). Библиотека онлайн-курсов Национального открытого университета Нигерии. Получено с сайта www.nou.edu.ngSchwab, A. &. (8 февраля 2011 г.). Anderson & Schwab - Bussines Consultants, Тапиа, ФА (24 марта 2011 г.). Gestiopolis. Получено с http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/planeacion-control-sistemas-organizacionales.htm Waterman Jr, RH (1980). Структура - это не организация. Бизнес-горизонты. Индианаполис, Индиана, США.