Каждая компания разрабатывает стратегические планы для достижения своих целей и задач, эти планы могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными, в зависимости от размера и масштабов компании, поскольку это подразумевает, сколько планов и мероприятий должно выполнить каждое подразделение. оперативные, будь то на более высоких или более низких уровнях.
Также важно отметить, что компания должна точно и тщательно определять миссию, которая будет управлять компанией, миссия является фундаментальной, поскольку она представляет собой операционные функции, которые она будет выполнять на рынке и предоставлять потребителям. Использование любого типа информационной системы, включая системы бизнес-аналитики, должно служить поддержкой для выполнения указанных планов и стратегий, то есть они должны согласовываться с бизнес-стратегией.
Планирование состоит из определения конкретного курса действий, которым необходимо следовать, установления принципов, которыми оно будет руководствоваться, последовательности операций по его выполнению и определения времени и количества, необходимых для его реализации. (Рука, 2001). Немного более обобщенно, Казмиер представляет свое определение, поскольку он говорит, что планирование состоит из определения целей и формулирования политики, процедур и методов для их достижения (Anonymous, 2001).
Stainer (1987) говорит нам, что для лучшего понимания концепции стратегического планирования мы должны увидеть его с четырех разных точек зрения:
Во-первых, планирование имеет дело с будущим текущих решений. Это означает, что стратегическое планирование наблюдает за цепочкой последствий причин и следствий в течение определенного периода времени, связанных с реальным или преднамеренным решением, которое примет директор.
Во-вторых, стратегическое планирование - это процесс, который начинается с постановки целей организации, определяет стратегии и политику для достижения этих целей и разрабатывает подробные планы для обеспечения реализации стратегий и, таким образом, достижения желаемых результатов.
В-третьих, стратегическое планирование - это установка, образ жизни; это требует преданности делу, чтобы действовать на основе наблюдения за будущим, и решимости последовательно и последовательно планировать как неотъемлемую часть управления.
В-четвертых, формальная система стратегического планирования объединяет три типа фундаментальных планов: стратегические планы, среднесрочные программы, краткосрочные бюджеты и оперативные планы.
Гудштейн, Нолан и Пфайффер определяют стратегическое планирование как процесс, посредством которого руководящие члены организации предвидят ее будущее и разрабатывают процедуры и операции, необходимые для его достижения (Anonymous, 2001).
Стратегическое планирование - это инструмент преимущественно стратегического управления, он состоит из поиска одного или нескольких конкурентных преимуществ организации, а также формулирования и реализации стратегий, позволяющих создавать или сохранять ее преимущества, все это на основе миссии и цели, окружающая среда и ее нагрузки, а также доступные ресурсы. Стратегическое планирование - это административный процесс развития и поддержания жизнеспособных отношений между ресурсными целями организации и меняющимися рыночными возможностями. Целью стратегического планирования является моделирование и изменение бизнес-процессов и продуктов компании таким образом, чтобы они объединялись для обеспечения удовлетворительного развития и получения прибыли (Evoli, 2001).
Стратегическое позиционирование:
Позиционирование отвечает на вопрос: в каком бизнесе мы хотим работать? Один из первых шагов в стратегическом анализе - это определение того, чем мы занимаемся. Бизнес, которым мы занимаемся, является продуктом ряда решений, принятых или не принятых в прошлом, а также развития отрасли и рынков.
Высокий процент результатов бизнеса связан с прибыльностью отрасли и конкретных рынков. Другой исходит из наших решений и действий, то есть из наших стратегий и их реализации. Позиционирование определяет и ограничивает «поле битвы», на котором вы будете соревноваться. Конкурентные стратегии определяют, как конкурировать (Rodríguez, 2001a).
Стратегическое мышление:
Чтобы разрабатывать хорошие стратегии, вы должны мыслить стратегически. Это навык, который можно развить, но не все люди по тем или иным причинам могут его достичь. В организации необходимо добиться сочетания множества навыков тех, кто ее составляет. Для стратегического развития вам нужны исходные данные, которые можно собирать по всей организации. Важно то, что эти решения соответствуют стратегическому направлению (Rodríguez, 2001b).
Ценность для компании:
Хороший стратегический план и его эффективная реализация должны привести к увеличению стоимости компании для акционера. Каждый процесс разработки стратегии должен завершаться финансовым подтверждением ценности компании. Это достигается путем составления финансовых прогнозов стратегических вариантов, которые обязательно достигаются в ходе анализа. Финансовые аспекты и стратегические аспекты должны идти рука об руку как при разработке стратегии, так и при стратегическом контроле. (Родригес, 2001b)
На рисунке 2 мы можем увидеть классический процесс стратегического управления (анализ, формулирование и реализация стратегии). В рамках стратегического анализа мы находим три блока:
- Миссия и цели Внешний анализ Внутренний анализ
Процесс стратегического управления
Источник: Navas y Guerras взято из (Carrión and Ortiz, 2001).
Анализ ресурсов и способностей направлен на выявление потенциала ресурсов и навыков, которыми обладает компания или к которым она может получить доступ, и проводится в рамках так называемого внутреннего стратегического анализа организации (Carrión and Ortiz, 2001). В блоке формулировки стратегии разрабатываются стратегии, далее в блоке реализации стратегии оцениваются и выбираются лучшие стратегии для бизнеса, которые реализуются, наконец, осуществляется контроль стратегии с использованием заранее установленных индикаторов.
Стратегические уровни
Традиционно мы могли разместить процесс стратегического планирования на уровне высшего руководства, однако Салленаве (взято из Evolvi, 2001) утверждает, что «Стратегическое планирование - это процесс, с помощью которого лидеры упорядочивают свои цели и свои действия с течением времени., Это не область высшего руководства, а процесс общения и принятия решений, в который вмешиваются все стратегические уровни компании ».
Стратегическое планирование - это не только ключевой инструмент руководителя. Это обязательно включает в себя интерактивный процесс, идущий сверху вниз и снизу вверх в организации; общее направление устанавливает общие цели компании (подкрепленные рыночной информацией, благополучно полученной от нижних подразделений) и устанавливает приоритеты; нижние блоки определяют планы и бюджеты на следующий период; Эти бюджеты консолидируются и корректируются вышестоящими подразделениями, которые отправляют их обратно, где они снова ретушируются и т. Д. Как следствие, создание формальной системы стратегического планирования снижает стратегическую озабоченность на всех уровнях организации (Evolvi, 2001).
КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
В течение многих лет военные использовали стратегию, имеющую значение грандиозного плана, составленного в свете того, что противник, как считается, делал или не делал. Хотя этот вид плана обычно имеет конкурентные масштабы, он все чаще используется как термин, отражающий широкие глобальные концепции того, как работает бизнес. Поэтому стратегии часто обозначают общую программу действий, а также усилия и ресурсы для достижения общих целей. Энтони (взято из Evolvi, 2001) определяет их как результат процесса определения целей организации, изменений этих целей и политик, которые должны управлять приобретением, использованием и организацией этих ресурсов.
Фред (1997), а также Хайзер и Рендер (1991) согласны с тем, что стратегии - это средство для достижения долгосрочных целей. Портер (1989) говорит, что это план действий компании в промышленном секторе. Минцберг (1988) утверждает, что стратегия - это модель или план, который объединяет основные цели и политику организации, и в то же время устанавливает согласованную последовательность действий, которые необходимо выполнить, определение, очень похожее на определение Чендлера, которое определяет стратегия, такая как определение основных долгосрочных целей, целей компании, принятие курса действий и распределение необходимых ресурсов для выполнения этих целей (Evolvi, 2001). Некоторые бизнес-стратегии включают географическое расширение, диверсификацию, приобретение,разработка продукта, проникновение на рынок, продажа, ликвидация и создание совместных предприятий.
Правильно сформулированная стратегия помогает навести порядок и назначить, основываясь как на ее атрибутах, так и на внутренних недостатках и ресурсах организации, чтобы достичь жизнеспособной и оригинальной ситуации, а также предвидеть возможные изменения в окружающей среде и непредвиденные действия оппонентов (Минцберг, Куинн, 1988).
Цели:
Саймон отмечает, что цели определяют, что будет достигнуто и когда будут достигнуты результаты, но не определяют, как они будут достигнуты (Минцберг и Куинн, 1988). Со своей стороны, долгосрочные цели - это конкретные результаты, которых организация намеревается достичь посредством выполнения своей основной миссии в период времени, превышающий один год (Fred, 1997).
Миссия:
Пирс говорит нам, что миссия - это «постоянное определение объекта компании, которое отличает ее от других подобных ей. В заявлении о миссии указывается объем деятельности компании с точки зрения продуктов и рынков »(Fred, 1997).
Посмотреть:
В видении сформулированы среднесрочные и долгосрочные ожидания, это основа миссии и целей (Loranca, 2001).
Все эти аспекты и оценки развития бизнеса учитываются в глобальной стратегии компании, и именно они определяют операционную политику бизнеса. Кроме того, колебания рынка, конкуренция, объем спроса, анализ продукта или услуги, предоставляемой компанией, среди прочего, являются важными факторами для определения бизнес-стратегии.
На основе анализа текущей ситуации в компании и развития ее деятельности будут сформулированы стратегические бизнес-альтернативы, которые после оценки позволят установить бизнес-цели в среднесрочной и долгосрочной перспективе в рамках стратегического плана., (Куинн, 2001)
Конкурентоспособность:
Под конкурентоспособностью понимается способность государственной или частной организации, прибыльной или нет, систематически поддерживать сравнительные преимущества, которые позволяют ей достигать, поддерживать и улучшать определенное положение в социально-экономической среде. Конкурентоспособность влияет на способ планирования и развития любой деловой инициативы, что, очевидно, вызывает эволюцию бизнес-модели и модели предпринимательства (Heizer and Render, 1991).
Конкурентное преимущество:
Конкурентное преимущество компании будет заключаться в ее способностях, ресурсах, знаниях, качествах и т. Д., Которые есть у указанной компании, тех же, которых нет у ее конкурентов или которые у них есть в меньшей степени, что позволяет получить превосходную прибыль. к тем из тех. Организация, какой бы деятельностью она ни занималась, если она желает поддерживать адекватный уровень конкурентоспособности в долгосрочной перспективе, должна рано или поздно использовать формальный анализ и процедуры принятия решений, сформулированные в рамках процесса «стратегического планирования». Функция этого процесса заключается в систематизации и координации всех усилий подразделений, составляющих организацию, направленных на максимизацию глобальной эффективности, Nieto (2001).
Портер (1999) напоминает нам, что компании сконцентрировались на улучшении работы, будь то за счет систем общего качества, реинжиниринга и прочего. Однако компании должны создавать преимущества, а не просто устранять их недостатки.
Если все компании в промышленном секторе конкурируют в рамках одного и того же набора переменных, тогда стандарты повышаются, но ни одна компания не будет иметь головы. Чтобы быть лидером (и оставаться там), необходимо следовать основной стратегии создания конкурентного преимущества, Портер (1999).
Таблица 2. Определения «конкурентного преимущества», взято из Валенсии (1996).
|
«Это сила, которая состоит из определенных способностей или комбинации уникальных способностей организации, обеспечивающих более высокую или более высокую производительность, чем у любого из ее конкурентов», - Чарльз Вайзман. |
|
«Это факторы, которые обеспечивают фирме передовое преимущество, и стратегия фирмы строится на этих факторах», - говорит Джон Пирс. |
|
«Это преимущество перед конкурентами в страховании своих клиентов и защите от сил конкуренции», - сказал Артур Томпсон. |
|
«Это выполнение стратегической деятельности организации лучше и дешевле, чем ее конкуренты», Майкл Портер. |
|
«Это тот, кто достигает или сохраняет позицию превосходства по отношению к конкурентам», - Рохелио Роча. |
|
«Это когда у вас более высокая норма прибыли или у вас есть потенциал для ее получения», - говорит Роберт Грант. |
Кроме того, Портер (1990) в своей книге «Конкурентные преимущества наций» говорит нам, что в последние годы создание конкурентных преимуществ является результатом эффективного сочетания национальных обстоятельств, а также стратегии нации. Компания. Национальные условия могут создать среду, в которой фирмы могут достичь международного конкурентного преимущества. Чтобы дополнить концепцию конкурентного преимущества, см. Таблицу 2.
Скачать оригинальный файл
