Формальное стратегическое планирование с его современными чертами было впервые введено в некоторых коммерческих компаниях в середине 1950-х гг. В то время наиболее важными компаниями были в основном те, которые разработали формальные системы стратегического планирования, называемые системами долгосрочного планирования. С тех пор формальное стратегическое планирование было усовершенствовано до такой степени, что все крупные компании в мире теперь имеют тот или иной тип этой системы, и все большее число небольших компаний следуют этому примеру.
В результате этого опыта был получен огромный объем знаний по этой теме. Цель этой книги - собрать суть этих знаний; то есть он пытается простым и лаконичным языком раскрыть фундаментальные концепции, факты, идеи, процессы и процедуры стратегического планирования, о которых должны знать все руководители любого уровня.
Идея о том, что каждый менеджер должен иметь базовое понимание как концепции, так и практики формального стратегического планирования, основана на ряде наблюдений, сделанных о направлении и успехе в бизнесе. Стратегическое планирование неразрывно связано со всем процессом управления; следовательно, каждый менеджер должен понимать его природу и эффективность. Более того, за исключением некоторых компаний, примеры которых будут рассмотрены в этой книге, любая компания, не имеющая какой-либо формальности в своей системе стратегического планирования, подвергается неизбежной катастрофе. Некоторые режиссеры имеют очень искаженные представления об этом и отвергают идею попытки применить это; другие настолько запутались в этой теме, что считают ее бесполезной,а некоторые игнорируют возможности процесса как для себя, так и для своих компаний. Есть те, кто обладает определенными знаниями, хотя и недостаточными, чтобы убедиться, что вы должны их использовать. Этот документ направлен на то, чтобы предоставить всем этим людям ясное, конкретное, прагматичное и полное разумное понимание самого стратегического планирования, того, как организовать его выполнение и как его реализовать.
ГЛАВА I
ВОЗНИКНОВЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
- Планирование: общие аспекты
Питер Друкер предлагает оценивать работу менеджера по двойным критериям эффективности - способности делать вещи «правильно» и эффективности - способности делать их «правильно». Из этих двух критериев Друкер предполагает, что эффективность важнее, поскольку даже наивысшая степень эффективности не компенсирует неправильный выбор целей. Эти два критерия параллельны двум аспектам планирования: постановка «правильных» целей и затем выбор «правильных» средств для достижения этих целей. Оба аспекта планирования жизненно важны для административного процесса.
B Что такое стратегия?
Традиционный подход:
Размышляя о военных принципах стратегии, словарь American Heritage определяет стратегию как «науку и искусство военного командования, применяемые к общему планированию и проведению крупномасштабных боевых операций». Предмет планирования остается важным компонентом большинства определений стратегии в области управления. Например, Альфред Чендлер из Гарварда определил стратегию как «определение основных долгосрочных целей и задач в компании, наряду с принятием планов действий и распределением курсов, необходимых для достижения этих целей». В определении ЧендлераНеявно подразумевается, что стратегия предполагает рациональное планирование . Организация описывается по мере того, как выбраны ее цели, определены направления действий (или стратегии), которые наилучшим образом позволяют ей достичь поставленных целей, и надлежащим образом распределены ресурсы. Точно так же Джеймс Б. Куинн из Дартмутского колледжа определил стратегию как «единый, всеобъемлющий и интегрированный план, разработанный для обеспечения достижения основных целей бизнеса.
Новый подход:
При всей их привлекательности, определения, основанные на стратегии. Например, миссия межпровинциальной транспортной компании может заключаться в обеспечении пассажира комфортного и безопасного путешествия, а также разумных цен и маршрутов во все города страны.
При выборе целей или задач компании важно учитывать ценности администраторов. Эти ценности могут быть социальными или этическими, или включать практические вопросы, такие как размер менеджеров, которых хотели бы видеть их организации, тип продукта или услуги, которые они хотели бы производить или предоставлять, или просто способ, которым они они предпочитают действовать. Основатель или один из первых лидеров, продвигавших ценности организации, обычно играет важную роль в создании этих ценностей.
Основные цели определяют, чего организация надеется достичь в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Большинство коммерческих организаций работают на основе иерархии целей, на вершине которой находится максимизация прибыли акционеров. Вторичные цели - это цели, которые позволят компании максимизировать прибыль акционеров.
А.2 Определение текущих целей и стратегии
После определения миссии организации и ее воплощения в конкретные цели менеджеры готовы приступить к следующему этапу процесса. Это необходимо для определения текущих целей организации и ее стратегии. Иногда вновь определенные миссия и цели будут очень напоминать то, на чем основана эта стратегия. Но в других случаях процесс формулирования стратегии вызывает в них существенные изменения, в основном это происходит, когда организация не достигает ключевых или наиболее важных целей.
Текущие цели и стратегия могут быть четко определены и четко доведены до сведения всей организации. Эта оптимальная ситуация обычно сопровождается предварительным формальным стратегическим планированием или неформальной, но явной формулировкой сильного лидера организации. Слишком часто этот шаг показывает, что нет явной стратегии; Затем менеджеры должны вычесть из своих обыкновенных акций то, что пытается выполнить высшее руководство. С этой ситуацией часто сталкиваются менеджеры малых предприятий и некоммерческих организаций, поскольку у них редко есть официальные стратегические планы.
Чтобы определить текущую стратегию своей организации, многие менеджеры задают такие вопросы, как: чем является наш бизнес и каким он должен быть? Кто наши клиенты и кем они должны быть? Куда мы идем? Какие у нас основные конкурентные преимущества? В каких сферах компетенции мы преуспеваем?
А.3 Анализ окружающей среды
После определения целей, задач и текущей стратегии организации мы определим, какие аспекты окружающей среды будут влиять на нас для достижения наших целей.
Целью экологического анализа является выявление способов, которыми изменения в экономической, технологической, социокультурной и политической / правовой среде организации косвенно влияют на нее, а также способы, которыми на нее будут влиять конкуренты, поставщики, клиенты, государственные органы. и другие факторы. Этот анализ также позволяет нам обнаружить возможности, доступные для организации, и угрозы, с которыми они сталкиваются.
Майкл Портер говорит: «Все планирование сводится к знанию своих сильных сторон, возможностей, слабостей и угроз». Это означает, что это фундаментальный и решающий уровень в процессе стратегического планирования организации.
Например, производитель стальных полок может заметить, что на обычном рынке его продукции наступил спад. Однако тщательный анализ покажет, что, хотя промышленные потребители покупают меньше полок, потребители, скорее всего, будут покупать больше, поскольку стальные полки стоят дешевле деревянных. В ответ на такую ситуацию компания, вероятно, сделает свою линейку продуктов более привлекательной для домашнего использования, тем самым выдержав рецессию.
Мы разделим этот шаг на два типа анализа:
- Внешний анализ Внутренний анализ
А.3.1 Внешний анализ
Его цель - выявить стратегические возможности и угрозы в операционной среде организации. Угрозы и возможности в значительной степени находятся вне контроля какой-либо одной организации; отсюда и термин «внешний».
На этом этапе необходимо изучить три взаимосвязанные среды: непосредственное или отраслевое (в котором работает организация), национальная среда и более широкая макросреда.
Анализ ближайшего окружения включает оценку отраслевой конкурентной структуры организации, которая включает в себя конкурентное положение центральной организации и ее основных конкурентов, а также стадию промышленного развития. Поскольку сегодня рынки являются глобальными, изучение этой среды также означает оценку воздействия глобализации на конкуренцию внутри отрасли.
Изучение национальной среды требует оценки того, способствует ли национальный контекст, в котором работает компания, достижению конкурентного преимущества на мировом рынке. Это будет включать анализ экономических, социальных, культурных, демографических, экологических, политических, правовых, правительственных, технологических и конкурентных тенденций и событий, которые могут принести значительную пользу или вред организации в будущем. В противном случае компания могла бы рассмотреть возможность переноса значительной части своей деятельности в страны, где национальный контекст способствует достижению конкурентного преимущества.
Анализ макросреды состоит из изучения международных технологических факторов, таких как компьютерная революция, усиление конкуренции со стороны иностранных компаний.
Базовый постулат стратегического управления заключается в том, что компании должны формулировать стратегии, которые позволяют им использовать преимущества внешних возможностей и избегать или уменьшать последствия внешних угроз. Следовательно, обнаружение, мониторинг и оценка внешних возможностей и угроз имеют важное значение для успеха.
А.3.2 Внутренний анализ
Внутренний анализ позволяет точно определить сильные и слабые стороны организации. Такой анализ включает определение количества и качества ресурсов, доступных организации. Это те виды деятельности, которые организация может контролировать и которые работают очень хорошо или очень плохо, они включают в себя деятельность по общему менеджменту, маркетингу, финансам и бухгалтерскому учету, производству и операциям, исследованиям и разработкам, а также компьютеризированной информационной системе бизнеса.
Внутренние факторы могут быть определены разными способами, включая измерение производительности и сравнение с предыдущими периодами и средними отраслевыми показателями. Кроме того, можно проводить различные типы опросов для изучения внутренних факторов, таких как моральный дух сотрудников, эффективность производства, эффективность рекламы и лояльность клиентов.
Процесс выявления и оценки сильных и слабых сторон организации в функциональных областях бизнеса является жизненно важным видом деятельности стратегического управления. Организации изо всех сил пытаются реализовать стратегии, которые используют сильные стороны и укрепляют внутренние слабости. На этом этапе наблюдается, как компании достигают конкурентного преимущества, в дополнение к анализу роли отличительных навыков, ресурсов и способностей в формировании и поддержании конкурентного преимущества фирмы.
А.4 Принятие стратегических решений
Это подразумевает создание ряда стратегических альтернатив с учетом внутренних сильных и слабых сторон компании, а также ее внешних возможностей и угроз.
Сравнивая е TRENGTHS, или pportunities, д ebilidades и к menazas обычно называют в качестве анализа Foda. Цель стратегических альтернатив, созданных с помощью SWOT-анализа, должна основываться на сильных сторонах компании, чтобы использовать возможности, противодействовать угрозам и исправлять слабые стороны.
В заключение, это требует выявления, оценки и выбора дополнительных стратегических подходов. Эти стратегические варианты касаются:
А.4.1 Определение стратегических альтернатив
В любом случае, вероятно, есть несколько вариантов преодоления разрыва в производительности. Могут выходить на новые рынки, ключевые продукты могут быть переработаны для повышения качества или снижения затрат, могут быть предприняты новые инвестиции или прекращены существующие.
Если требуется лишь незначительное изменение текущей стратегии, логических вариантов может быть немного. Но если потребуется серьезный сдвиг в стратегической направленности, необходимо будет определить больше вариантов, а позже потребуется больше внимания, чтобы избежать объединения несовместимых вариантов в новый стратегический фокус.
А.4.2 Оценка стратегических вариантов
Ричард П. Рамелт описал четыре критерия для оценки стратегических вариантов: (1) стратегия и ее составные части должны иметь согласованные цели, политику и задачи, (2) она должна фокусировать ресурсы и усилия на критических аспектах, обнаруживаемых в процессе разработки. формулировка стратегий и должна отличать их от неважных аспектов; (3) она должна иметь дело с решаемыми проблемами, принимая во внимание ресурсы и возможности организации, и (4), наконец, стратегия должна быть способна производить ожидаемый результат (то есть должен быть перспективным для реальной работы). При оценке вариантов также важно сосредоточиться на конкретном продукте или услуге и на тех конкурентах, которые являются прямыми конкурентами в их предложении.Стратегия, которая не обеспечивает или не использует конкретное преимущество организации над ее конкурентами, должна быть отклонена.
А.4.3 Выбор стратегических альтернатив
Выбирая из доступных возможностей, администраторы должны выбирать те, которые лучше всего соответствуют возможностям их организации. Хорошие стратегические планы основываются на текущих сильных сторонах организации. Новые возможности могут быть достигнуты только за счет инвестиций в человеческие ресурсы, оборудование или и то, и другое, и их нельзя получить быстро. Поэтому редко бывает разумным составить стратегический план, требующий слабых или отсутствующих ресурсов или возможностей. Напротив, следует полностью использовать признанные сильные стороны компании.
В. Осуществление стратегии
Для реализации стратегии компания должна устанавливать годовые цели, разрабатывать политики, мотивировать сотрудников и распределять ресурсы таким образом, чтобы они позволяли выполнять сформулированные стратегии.
Реализация стратегии часто называют активным этапом стратегического управления.
Затем мы разделим тему стратегической реализации на 4 основных компонента:
- Дизайн организационной структуры Дизайн систем контроля Адекватность стратегии, структуры и средств управления Управление конфликтами, политиками и изменениями
В.1 Дизайн организационной структуры
Чтобы стратегия работала, независимо от того, является ли она попыткой или возникшей, организации необходимо принять правильную структуру. Проектирование структуры включает распределение обязанностей по выполнению задач и полномочий по принятию решений в организации. Рассматриваемые вопросы включают в себя, как лучше всего разделить организацию на подразделения, как распределить полномочия между различными иерархическими уровнями организации и как добиться интеграции между подразделениями. Анализируемые варианты ставят под вопрос, должна ли организация функционировать с высокой или плоской структурой, степень централизации или децентрализации полномочий при принятии решений, максимальная точка разделения организации на полуавтономные подразделения (то естьподразделения или отделы) и различные механизмы, доступные для интеграции этих подразделений.
В.2 Проектирование системы управления
Помимо выбора структуры, компания должна также создать соответствующие системы организационного контроля. Он должен решить, как лучше всего оценить производительность и управлять действиями подразделений. Варианты варьируются от рыночного и производственного контроля до бюрократических и контрольных альтернатив через организационную культуру. Организации также необходимо решить, какие системы вознаграждения и стимулирования установить для своих сотрудников.
В.3 Адекватность стратегии, структуры и средств контроля
Если компания хочет добиться успеха, она должна достичь соответствия между своей стратегией, структурой и средствами контроля. Поскольку разные стратегии и среды предъявляют разные требования к организации, они требуют разных ответов и систем структурного контроля. Например, стратегия лидерства по затратам требует, чтобы организация оставалась простой (таким образом, чтобы снизить затраты), чтобы средства управления подчеркивали продуктивную эффективность. С другой стороны, стратегия дифференциации продукции компании из-за ее уникальных технологических характеристик порождает необходимость интегрировать деятельность вокруг ее технологического ядра и создавать системы контроля, которые поощряют техническое творчество.
B.4 Управление конфликтами, политиками и изменениями
Хотя теоретически процесс стратегического управления характеризуется рациональным принятием решений, на практике организационная политика играет ключевую роль. Политика присуща организациям. Различные подгруппы (отделы или подразделения) внутри организации имеют свои собственные планы и, как правило, эти конфликты. Следовательно, отделы могут конкурировать друг с другом за большую долю ограниченных ресурсов организации. Такие конфликты могут быть разрешены путем относительного распределения власти между подразделениями или путем рациональной оценки относительной необходимости. Точно так же отдельные менеджеры часто спорят друг с другом о правильных политических решениях.Борьба за власть и формирование коалиций представляют собой основные последствия этих конфликтов и, по сути, являются частью стратегического управления. Стратегические изменения обычно подчеркивают такую борьбу, поскольку по определению любая модификация вызывает изменение распределения власти в организации.
С. Оценка стратегии
После реализации стратегии менеджеры обязательно должны знать, когда определенная стратегия работает плохо; для этого необходимо следить за его выполнением. На этом уровне обеспечивается следующий этап реализации и формулирования стратегии. Это служит либо для подтверждения существующих корпоративных целей и стратегий, либо для предложения изменений. Например, при реализации стратегическая цель может быть слишком оптимистичной, и поэтому в следующий раз будут установлены более консервативные цели.
Контроллеры часто играют важную роль в разработке систем стратегического контроля. Вот два наиболее важных вопроса стратегического контроля: (1) Осуществляется ли стратегия в соответствии с планом? (2) достигают ли они желаемых результатов?
Три основных вида деятельности для оценки стратегий: (1) Обзор внутренних и внешних факторов, которые лежат в основе настоящих стратегий, (2) Измерение эффективности и (3) Применение корректирующих действий.
Стратегии необходимо оценивать, потому что успех сегодня не гарантирует успеха завтра. Успех всегда создает новые и разные проблемы, то есть самодовольные организации приходят в упадок.
ГЛАВА V
СТРАТЕГИЯ
Концепция стратегии может быть определена как минимум с двух точек зрения: (1) с точки зрения того, что организация намеревается делать, и (2 = с точки зрения того, что организация в конечном итоге делает.
В первом ракурсе стратегия - это «общая программа для определения и достижения целей организации и реализации ее миссии». В этом определении термин «программа» подразумевает активную, рациональную и четко определенную роль, которую менеджеры играют в формулировании стратегии организации.
Во втором ракурсе стратегия - это «образец реакции организации на окружающую среду с течением времени». Согласно этому определению у каждой организации есть стратегия (не обязательно эффективная), даже если она никогда не была четко сформулирована. Это видение стратегии применимо к организациям, администраторы которых реагируют.
- Типы стратегий
Существуют разные типы стратегий, на этот раз мы представим их, сгруппированные следующим образом:
- Стратегии интеграции, интенсивные стратегии, стратегии диверсификации; и защитные стратегии
A.1 Стратегии интеграции
К ним относятся прямая интеграция, обратная интеграция и горизонтальная интеграция, которые вместе известны как стратегии вертикальной интеграции. Стратегии вертикальной интеграции позволяют компании контролировать дистрибьюторов, поставщиков и конкурентов.
A.1.1 Прямая интеграция
Это предполагает усиление контроля над дистрибьюторами или розничными торговцами. Одна компания, которая делает ставку на прямую интеграцию в будущем, - это Coca-Cola. Coca-Cola продолжает закупать отечественные и зарубежные предприятия по розливу, совсем недавно вторую по величине компанию по розливу в США, Johnson Coca-Cola Bottling of Chattanooga, за 450 миллионов долларов. Джонсон отвечает за около 11% всех безалкогольных напитков Coca-Cola в бутылках и банках в США. Coca-Cola преуспела в повышении эффективности производства и распределения приобретенных разливочных машин.
Эффективный способ применения прямой интеграции - это франчайзинг. Бизнес может быстро расширяться за счет франчайзинга, потому что затраты и возможности распределяются между многими людьми.
A.1.2 Обратная интеграция
И производители, и розничные продавцы покупают необходимые им материалы у поставщиков. Обратная интеграция - это стратегия увеличения контроля над поставщиками компании или приобретения домена. Стратегия может быть очень удобной, когда текущие поставщики компании ненадежны, дороги или не отвечают потребностям компании.
Все больше и больше потребителей покупают продукцию, исходя из соображений защиты окружающей среды, таких как переработка упаковки. Поэтому некоторые компании используют обратную интеграцию, чтобы получить больший контроль над поставщиками упаковки.
А.1.3 Горизонтальная интеграция
Это относится к стратегии попытки получить доминирующее положение или большее количество акций у конкурентов компании. Сегодня одна из наиболее заметных тенденций в стратегическом менеджменте заключается в том, что оно все чаще использует горизонтальную интеграцию в качестве стратегии роста. Слияния, поглощения и поглощения конкурентов увеличивают эффект масштаба и улучшают передачу ресурсов и навыков. Это была основная причина, по которой Renault недавно приобрела Volvo, став третьим по величине производителем автомобилей в Европе после Volkswagen и Volvo.
А.2 Интенсивные стратегии
Проникновение на рынок, развитие рынка и разработка продуктов известны как «интенсивные стратегии», потому что они требуют интенсивных усилий для улучшения конкурентных позиций компании по сравнению с существующими продуктами.
А.2.1 Проникновение на рынок
Он направлен на увеличение доли рынка, соответствующей продуктам или услугам, присутствующим на текущих рынках, за счет более активных усилий по коммерциализации. Эта стратегия часто используется отдельно или в сочетании с другими. Проникновение на рынок включает увеличение количества продавцов, увеличение расходов на рекламу, предложение множества рекламных акций с товарами или усиление рекламной деятельности. Procter & Gamble является примером этого, поскольку она потратила много средств на рекламу, чтобы увеличить долю Venezia, своих духов, занимающих наилучшее положение на рынке. Его рекламная кампания включает рекламу на всю страницу с ароматными полосками в роскошных журналах.
А.2.2 Развитие рынка
Для развития рынка необходимо внедрять актуальные продукты и услуги в других географических регионах. Климат для развития международных рынков становится все более благоприятным. Многие отрасли столкнутся с большими трудностями в поддержании конкурентного преимущества, если они не побеждают другие. Примером может служить Pepsi, когда она инвестировала 500 миллионов долларов в Польшу, чтобы конкурировать с Coca-Cola, которая получила 35% рынка в Восточной Европе.
Экспансия на мировые рынки не гарантирует успеха, потому что иногда вы теряете контроль над качеством и обслуживанием клиентов.
А.2.3 Разработка продукта
Стратегия разработки продукта направлена на увеличение продаж за счет изменения или улучшения продуктов или услуг. Как правило, разработка продукта требует больших затрат на исследования и разработки. Например, компании, производящие зубную пасту, постоянно вкладывают большие средства в разработку продуктов. Таким образом, мы можем найти на рынке множество торговых марок и с разными характеристиками; как вкус, цвет, запах, польза (более белый цвет, с кальцием и т. д.) и размер.
А.3 Стратегии диверсификации
Существует три основных типа стратегий диверсификации: концентрическая, горизонтальная и конгломератная. В целом стратегии диверсификации теряют свою популярность, поскольку организации все чаще сталкиваются с проблемами в управлении разнообразными видами деятельности. В настоящее время диверсификация идет на убыль. Майкл Портер говорит: «Менеджеры обнаружили, что они не могут справиться с этим зверем». Следовательно, компании продают или закрывают менее прибыльные проекты, чтобы сосредоточиться на ядерном бизнесе.
Питерс и Уотерман советуют компаниям «придерживаться сюжета» и не уходить слишком далеко от основных сфер деятельности компании. Однако в некоторых случаях диверсификация по-прежнему является подходящей и успешной стратегией.
А.3.1 Концентрическая диверсификация
Добавление новых, но связанных продуктов или услуг известно как концентрическая диверсификация. Примером этой стратегии является выход на рынок телефонной компании Telefónica, которая предоставляет услуги кабельного телевидения и Интернета.
А.3.2 Горизонтальная диверсификация
Добавление новых, несвязанных продуктов или услуг существующим клиентам называется горизонтальной диверсификацией. Эта стратегия не так рискованна, как диверсификация конгломерата, потому что компания должна хорошо знать своих текущих клиентов. Примером может служить покупка Columbia Pictures Entertainment Company корпорацией Sony. Эта покупка составила 3,4 миллиарда долларов и представляет собой крупнейшее приобретение Японии в индустрии развлечений США.
A.3.3 Диверсификация в конгломерате
Это сумма новых, не связанных друг с другом продуктов или услуг. Некоторые компании диверсифицируются как конгломераты, частично основываясь на прибыли, которую они ожидают получить от демонтажа приобретенных компаний и продажи подразделений по частям.
General Electric - пример очень диверсифицированной компании. General Electric производит локомотивы, прожекторы, электростанции и холодильники.
A.4 Защитные стратегии
Помимо интеграционных, интенсивных и диверсифицирующих стратегий, организации могут обратиться к совместным предприятиям, сокращению, продаже или ликвидации.
A.4.1 Компания с разделенными рисками (совместное предприятие)
Совместное предприятие - очень популярная стратегия, которая возникает, когда две или более компаний формируют партнерство или временный консорциум, чтобы воспользоваться возможностью. Стратегию можно считать только защитной, потому что компания не покрывает проект в одиночку. Часто две или более компаний-спонсоров образуют независимую организацию, но разделяют основной капитал новой организации. Совместные предприятия и кооперативные контракты все чаще используются, потому что они позволяют компаниям улучшить свои коммуникации и сети, глобализировать свою деятельность и снизить риски. Например, Canon поставляет фотокопии компаниям Kodak, General Motors и Toyota, занимающимся сборкой автомобилей. Чтобы сотрудничество между конкурентами было успешным, две компании должны привнести что-то особенное,например, технология, распределение, фундаментальные исследования или производственные мощности.
А.4.2 Усадка
Это происходит, когда организация объединяется за счет сокращения затрат и активов, чтобы обратить вспять снижение продаж и прибыли. Сокращение, иногда называемое стратегией реорганизации или восстановления, разработано с целью усиления основной отличительной компетенции организации. Во время экономического спада стратеги работают с ограниченными ресурсами и испытывают давление со стороны акционеров, сотрудников и средств массовой информации. Уменьшение может означать продажу земли и зданий для сбора необходимых денег, ликвидацию производственных линий, закрытие периферийных предприятий, закрытие устаревших заводов, автоматизацию процессов, сокращение сотрудников и учреждение систем контроля расходов. В некоторых случаях,банкротство может быть эффективной стратегией сокращения.
А.4.3 Продажа
Продажа предполагает продажу подразделения или части организации. Примером может служить компания Ryder System, занимающаяся лизингом грузовиков, которая отказывается от своего авиационного бизнеса.
А.4.4 Расчет
Он включает в себя продажу активов компании по частям по их материальной стоимости.
ВЫВОД
Стратегическое планирование позволяет организации принимать активное, а не реактивное участие в формировании своего будущего, то есть организация может предпринимать действия и влиять на них и, следовательно, может контролировать свою судьбу. Мелкие предприниматели, генеральные директора, президенты и менеджеры многих коммерческих и некоммерческих организаций осознали и осознали преимущества управления своими стратегиями.
Процесс стратегического планирования более важен, чем итоговые документы, потому что благодаря своему участию в процессе и менеджеры, и работники обязуются оказывать свою поддержку организации.
Хотя принятие правильных стратегических решений является одной из важнейших обязанностей владельца или генерального директора организации, как сотрудники, так и менеджеры должны участвовать в формулировании, реализации и оценке стратегий. Участие является ключом к приверженности необходимым изменениям.
БИБЛИОГРАФИЯ
- СТОУНЕР, Джеймс и ФРИМАН, Эдвард. АДМИНИСТРАЦИЯ. Мексика, Prentice Hall Hispanoamericana SA 1992 ДЭВИД, Фред. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. Pearson Education ДЖОНС, Гарет и Хилл, Чарльз. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Макгроу Хилл, третье издание
ДЭВИД, Фред Р.: КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ, Pearson Education с. 9
СТОУНЕР, Джеймс и ФРИМАН, Эдвард: ADMINISTRACIÓN, Mexico Prentice Hall Hispanoamericana, SA Страница 201
ДЭВИД, Фред Р.: КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ, Pearson Education с. 10
ХИЛЛ, Чарльз и ДЖОНС, Гарет: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ, ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ПОДХОД, Mc Graw Hill, третье издание, стр. 12
ДЭВИД, Фред Р.: КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ, Pearson Education с. 5
СТОУНЕР, Джеймс и ФРИМАН, Эдвард: ADMINISTRACIÓN, Mexico Prentice Hall Hispanoamericana, SA Страница 206
Там же, стр.206
Скачать оригинальный файл
