Последние были для процессов построения организаций солидарности годами «стратегического планирования». Не было ни одной достойной внимания организации, особенно средней и крупной, которая не решила бы задачу планирования своей стратегии на следующие 5 или более лет.
Считалось, что ожидание позволяет избежать неожиданностей, улучшить процессы контроля, установить направления действий, воспользоваться ресурсами… таким образом, достигнув большей эффективности в достижении предложенных целей.
В этом стремлении к стратегическому планированию (как и в других, таких как приверженность «качеству») сильное влияние оказала организационная культура, импортированная из коммерческих компаний, философия, которую усвоили в бизнес-школах, где прошли обучение многие менеджеры. общественные организации, которые отметили последнее десятилетие организаций солидарности.
Это не означает, что, по нашему мнению, принципы (прогнозирование, планирование, результативность и действенность, результаты…) или методы работы были неправильными. Проблема, возможно, заключается в том, что они не были встроены в реальность организаций солидарности (в традициях которых были необходимые для этого элементы), но что они были «импортированы» одновременно с рыночными ценностями, их языками, их стратегии… без критического прочтения, без адаптации к трансформирующему и обязательно «антисистемному» измерению (или, по крайней мере, «несистемному») этих организаций.
Возможно ли осуществлять стратегическое планирование, которое согласуется с ценностями и смыслом организаций солидарности, которое использует преимущества их методологий (совместных и творческих), использует их коды и языки, что является открытым преобразованием? Мы считаем, что, если это возможно и что, как мы указывали, в траектории движения организаций солидарности, в их собственных методологиях работы (социокультурная анимация, народное образование, развитие сообщества и т. Д.) Существуют основы и соответствующие инструменты, которые позволять. Более того, мы иногда подтверждаем подозрение, что многие из наиболее инновационных и совместных методологий, применяемых сегодня в мире коммерческих компаний, возникли или, по крайней мере, были вдохновлены методологиями преобразующего социального вмешательства.
Таким образом, мы возражаем не против стратегического планирования, которое мы считаем полезным инструментом, а против определенного типа стратегического планирования. И, особенно в момент системных изменений, которые мы переживаем, мы считаем, что это необходимо, но недостаточно.
Действительно, под ногами убрали пол, мы живем во времена кризисов и постоянных изменений, известные ландшафты прошлого полностью трансформировались, и невозможно предвидеть будущие сценарии. И все это перевернуло стратегическое планирование, основанное на ожидании и, следовательно, на минимальной предсказуемости переменных, которые могут возникнуть в ближайшем будущем.
Организации солидарности, вложившие много времени, усилий и ресурсов в свое стратегическое планирование, теперь вынуждены пересматривать его в контексте неопределенности, что делает их гипотезы и предложения настолько предварительными, насколько позволяет время.
В предыдущей работе мы вызвали образ исследователя, который продвигается через замысловатые джунгли без карты, которая позволяет ему угадывать путь вперед, открывая ландшафт с помощью удара мачете, шаг за шагом, отвечая на поставленные перед ним задачи -a река вброд, нападение зверя, зловещая пропасть… - по мере их возникновения.
Но… можно ли ходить без карты или хотя бы без компаса или других средств ориентации? Как же тогда попасть в желаемое, а не туда, куда нас хочет завести случай?
Стратегическое планирование по-прежнему необходимо, чтобы помочь нам определить цель нашей поездки, видение организации, которой мы хотим быть, чтобы определить смысл наших усилий по организационному строительству, но оно должно быть дополнено новым инструментом: «стратегической импровизацией».,
Мы называем стратегической импровизацией способность быстро реагировать на постоянные изменения контекста, не теряя при этом северную часть миссии.
Впервые мы услышали об этом несколько лет назад из уст Хосе Игнасио Артильо, когда он предостерег нас от излишеств в стратегическом планировании и его невозможного требования предвидеть все аспекты меняющейся реальности и, по определению, мало предсказуемы. Позже мы видели, как - в том числе и в мире торговых компаний - к нему обращались как к ответу на текущий экономический кризис.
Стратегическая импровизация - это инструмент, позволяющий превратить изменения в возможность, союзник организационных проектов. Это доска для серфинга, которая позволяет нам двигаться вперед вместе с волной перемен, не затопляя и не утопая нас.
Это не инструмент, противоречащий эффективности и результативности; напротив, это единственная возможность достичь их в неопределенной среде, в условиях постоянной трансформации. Социальная эффективность организаций солидарности в настоящее время напрямую связана с их способностью меняться, чтобы адаптироваться к новым условиям и сценариям. Те организации, которые обращаются к своим ранее запланированным стратегиям, независимо от изменений в их контексте, будут становиться все более и более незначительными, пока не достигнут полной бесполезности.
Для проведения «стратегической импровизации» в солидарных организациях необходимы некоторые условия: на наш взгляд:
Глубокое чувство миссии
Организация, ее лидеры, все ее члены должны четко понимать причину своего существования, причины и цели, которые придают им смысл как организации. Знайте, кем они хотят быть, куда они хотят пойти, для чего и для кого они хотят работать.
Миссия организаций солидарности не может быть флюгером, который поворачивается в сторону имеющихся ресурсов. Таким способом можно создавать только «корыстные организации», «бездушные» (без души).
Динамическое видение
Когда организация выстраивает свое видение, когда она определяет, какой она хочет быть, какие цели она хочет достичь в своем коллективном проекте, она должна делать это, уделяя внимание не только материальным вопросам, но и, в основном, нематериальным, качественным аспектам, ценностям.
Организация, способная к стратегической импровизации, будет ценить цель «быть связанной с наиболее динамичными социальными движениями» больше, чем «достижение большого числа партнеров». «Активное участие всех ее членов» будет преобладать над «бюджетной консолидацией». », Среди прочего, потому что он хорошо знает, что это не расходящиеся, а взаимосвязанные аспекты.
Постоянное чтение реальности
Вся организация должна всегда быть внимательной к реальности, в которой она работает, к социальной экосистеме, частью которой она является. Будьте внимательны к ближайшей и самой удаленной локальной среде, к движениям и изменениям, которые происходят в ближайшем сообществе и в глобальном мире. Речь идет о создании «любопытной» организации, которая постоянно развивает и использует свои способности к наблюдению и активному слушанию.
И он должен делать это коллективно и совместно, используя «коллективный разум», вовлекая всех участников, составляющих организацию, и делиться своими взглядами и анализом между ними, чтобы добиться более сложного и полного восприятия.
Часто в организационных процессах чтению реальности уделялось мало внимания - и в большей степени, если оно должно было быть коллективным и совместным, - это считалось необходимой процедурой (например, для планирования), когда не терялось Погода. Однако в настоящий момент это является важным условием для выполнения миссии: наблюдать и знать реальность и делать это коллективно, укрепляя групповую сплоченность, чтобы укрепить способность двигаться вперед вместе.
Организация, которая учится
Постоянное любопытство, наблюдение и слушание соответствуют постоянной склонности к обучению. Непрерывное обучение - наиболее подходящее средство для развития способности адаптироваться к изменениям в окружающей среде.
Речь идет не о (по крайней мере только) посещении - лично или виртуально - многих курсов, а о постоянной готовности ценить и включать новые точки зрения, подходы, перспективы, решения, ответы… из самых разных областей знаний и действий.
Но, кроме того, организация должна знать, откуда она пришла и какой путь она прошла. Учитесь на их коллективном опыте, на их траектории, развивайте коллективную память. Вот почему они позаботятся о сборе и систематизации своего опыта, знаний, полученных в организационной практике или в ходе социального вмешательства.
Гибкость, открытость
Подобно гимнастам, организация проявляет гибкость - умственную и физическую - в ее ловкости и способности к изменениям, приспосабливаясь к новым ситуациям и обстоятельствам, которые появляются на марше.
Бюрократия и вспомогательные структуры, все, что способствует организационной «жесткости», должно быть очищено или устранено. Процедуры должны быть простыми, легкими для понимания и применения, легко изменяемыми и адаптируемыми в соответствии с меняющимися потребностями. Принятие решений должно происходить рядом с людьми, которые должны их применять, исключая ненужные шаги и посредничества.
Творческий подход
Организация должна стимулировать и развивать свое коллективное воображение, способность искать оригинальные ответы на новые возникающие проблемы и максимально использовать доступные ресурсы, превращая самые разнообразные средства в полезные ресурсы.
Не стоит бояться нововведений, экспериментов, поиска и применения новых решений старых и новых проблем. Воодушевление и оригинальность будут поощряться. Отзыв будет наказан, попытка поощрена. Ошибка, сбой будут разрешены… пока они являются источником новых поисков и нового обучения.
Коллективное строительство, общение
Выполнение этих условий, каждого из них, предполагает твердую приверженность коллективному разуму, активному участию всех членов и сотрудничеству между ними как основополагающим методам работы в организации.
Это, в свою очередь, означает, что связь во всех направлениях работает должным образом. Что все стороны могут слушать и знать, и могут вносить свой вклад, могут вмешиваться в разное время в организационный процесс.
Вопреки тому, что вы думаете, стратегическая импровизация не имеет ничего общего с «все идет» и «солнце восходит для Антекеры». Подобно театральной или музыкальной импровизации, она требует дисциплины, внимания к другим частям, поиска связности и гармонии, подчинения целому…
У крупных и средних организаций в силу собственных условий сложнее. В их случае задача стратегической импровизации должна быть усилена усилиями по децентрализации. Эти более крупные организации должны быть преобразованы в сетевые организации, которые структурированы и действуют в соответствии с принципом «максимальная автономия сторон (организации), максимальное взаимодействие и координация усилий».
«Стратегическая импровизация» - это коллективная компетенция, которая будет все больше цениться в организациях солидарности, и которая будет определять разницу между теми, которые сопровождают изменения и продолжают быть социально полезными, и теми, которые остаются закрепленными в их зонах комфорта.
