Концепция стратегии устарела, возникла в военной области, и со времен Древней Греции в этой концепции были высокие компоненты планирования, а также принятия решений или действий.
Стратегию можно определить с двух точек зрения:
- С точки зрения того, что организация намеревается делать, с точки зрения того, что организация в конечном итоге делает.
В первом ракурсе стратегия - это «общая программа по определению и достижению целей организации и реализации ее миссии». В этом определении термин программа подразумевает активную, рациональную и четко определенную роль, которую менеджеры играют в формулировании стратегии организации.
Во втором ракурсе стратегия - это «образец реакции организации на окружающую среду с течением времени». У каждой организации есть стратегия (не обязательно эффективная), это видение стратегии применимо к организациям, менеджеры которых реагируют, те, кто реагирует пассивно и приспосабливается к окружающей среде только тогда, когда возникает необходимость.
В это поле вводятся различные критерии, такие как:
Совместное определение целей компании и направлений действий для их достижения, то есть выражает то, что компания хочет делать в будущем, что определяет бизнес-стратегию как «диалектику компании и ее окружающей среды» 1.
В этом смысле он определяет как «четко сформулированные общие цели компании и основные направления действий в соответствии с текущими и потенциальными средствами компании, чтобы добиться их оптимального включения в социально-экономическую среду» 2.
Стратегии - это общие программы действий, которые несут в себе обязательства и ресурсы для выполнения основной миссии. Это шаблоны целей, которые были задуманы и инициированы таким образом, чтобы дать организации единое направление3.
Бизнес-стратегия предлагает четко обозначить отличные возможности компании, которые будут решающим образом направлять решения компании в отношении деятельности и структуры организации, а также установить систему отсчета, в которой все действия, которые компания возьмет на себя обязательство в течение определенного периода времени.
Стратегия приобретает свое значение в рамках стратегического планирования. Это намерение доминировать и направлять судьбу компании, указанное в стратегии, может быть реализовано в рамках стратегического планирования, определяющего его как: рациональный анализ возможностей и угроз, которые окружающая среда представляет для компании, сильные и слабые стороны компании в этой среде, а также выбор стратегического компромисса между этими двумя элементами, который наилучшим образом удовлетворяет чаяния менеджеров по отношению к компании4.
В концепции стратегического планирования основными идеями являются: систематический и тщательный анализ как внутренней сферы компании, так и ее окружения в поисках их соответствующих отрицательных и положительных аспектов, а также совместимости между ними. Кроме того, компания четко осознает, каковы ее стремления в отношении роли, которую она хочет развить в той социально-экономической среде, в которую она погружена; и именно высшее руководство лучше всего знает и может выразить указанную миссию и несет ответственность за ее выполнение.
Стратегия компании будет результатом этого тройного анализа и размышлений и будет выражать то, как стратегия, подчеркивающая сильные стороны компании и уменьшая ее слабые стороны, позволит преодолеть угрозы окружающей среды и воспользоваться возможностями, которые она предлагает., Когда при стратегическом планировании признается существование неспокойной среды и необходимость стратегического отношения, это потребует формулировки не единой и уникальной стратегии компании на будущее, а нескольких альтернативных и случайных стратегий, разработанных в соответствии с различными сценарии, которые могут возникнуть.
Стратегическое планирование представляет собой важный прогресс по сравнению с предыдущими попытками долгосрочного планирования, поскольку оно вводит систематический анализ окружающей среды в рамках стратегической диагностики компании; попытка создать различные стратегические альтернативы; и участие высшего руководства в формулировании стратегий.
Слово стратегия имеет разные значения, если оно относится к стратегии организации, ее бизнеса или стратегии различных функциональных областей, следовательно, они различаются по объему. Поэтому можно сделать ссылку на корпоративную, бизнес- стратегию и функциональную стратегию5.
Корпоративная стратегия выражает кредо и общие принципы организации, изложенные в миссии, общих целях, бизнесе и политике.
Бизнес - стратегия представляет, что делать в каждом бизнесе, чтобы гарантировать то, что предусмотрено в корпоративной стратегии, то есть, как вырастить, как позиционировать себя.
Функциональная стратегия показывает, как правильно сформулировать различные виды деятельности организации на основе достижения предложенных целей.
Разработка стратегии требует способа выполнения, который является не чем иным, как технологией для ее разработки и реализации, существуют разные технологии от разных авторов, но все они используют одни и те же категории миссии, внутреннего и внешнего анализа и реализации, как и Это схематично представлено на следующем рисунке.
График 1. - Категории для разработки стратегии.
Источник: Диас И. «Бизнес-стратегия: через введение». Стратегическое направление. М. По направлению. CETED. Гаванский университет. 2006.
Миссия определяет, для чего организация существует, с точки зрения бизнеса или бизнеса, которым она управляет, рынок, на который она нацелена, и клиентов, что отличает ее от конкурентов, ее рост, ее цели для сотрудников, акционеров. и общество.
Разработка миссии - один из самых сложных этапов стратегии, потому что он представляет собой причину, по которой организация должна быть реализована в течение длительного периода времени, в дополнение к обобщению общих характеристик, характеризующих способ, которым Организация должна удовлетворять потребности клиентов 6.
Для подготовки миссии рекомендуется провести предварительную диагностику организации, как ее внутренних, так и внешних аспектов, что позволит провести правильный анализ в отношении факторов, влияющих на ее работу, будь то порожденные ею, или как следствие среды, в которой происходит его деятельность.
После завершения миссии должны быть сформулированы стратегические цели, отражающие наиболее важные потребности, соответствующие миссии, что позволяет сконцентрировать ресурсы и энергию, уменьшить отвлечение внимания на менее важные задачи и сосредоточить внимание на оценке результатов.
Цели должны быть четкими, конкретными по объему, достижимыми, измеримыми, ориентированными на результат и с установленными сроками или другими временными ограничениями.
Впоследствии должны быть определены различные стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей, но для этого организация должна определить возможности и угрозы в окружающей среде, извлеченные из внешнего анализа, а также сильные и слабые стороны, полученные из внутреннего анализа. Для этого вы можете использовать два основных инструмента: анализ бизнес-портфеля и анализ SWOT-матрицы (слабые стороны, угрозы, сильные стороны и возможности) 7.
Анализ бизнес-портфеля позволит организации узнать условия, в которых находится каждый из ее бизнесов, и синергию между ними, чтобы гарантировать выполнение предложенных целей, путем анализа позиции, которую занимает каждый из них. на рынке и преимущества, которые это приносит организации.
Матрица SWOT позволяет объединить внутренние сильные и слабые стороны организации с угрозами и возможностями, которые переосмысливает среда.
Определение сильных и слабых сторон происходит на основе внутреннего анализа организации, и для этого необходимо проанализировать все функциональные аспекты организации, такие как: состояние технологий, исследования и разработки, форма управления, финансовые условия. финансирование и т. д., кроме того, необходимо учитывать результат анализа бизнес-портфеля.
Возможности и угрозы может быть труднее определить, поскольку они будут зависеть от того, насколько хорошо организация информирована о событиях в окружающей среде, как от макропеременных, таких как демографические тенденции, экономическая эволюция, культурные, политические и правовые аспекты, такие как другие более мелкие, такие как: тенденции в предпочтениях потребителей, динамика конкуренции, тенденции спроса и т. д. Анализ бизнес-портфеля также предоставляет информацию об эволюции окружающей среды.
Пересечение сильных и слабых сторон, угроз и возможностей позволяет разработать четыре типа стратегических действий: наступательные (сильные стороны против возможностей), оборонительные (сильные стороны против угроз), переориентация (слабые стороны против возможностей) и выживание (слабые стороны). vs. угрозы).
После принятия решения об общей стратегической формулировке организации следует разработать политику, рабочие программы и систему контроля.
Эти три элемента играют решающую роль в реализации стратегии, поскольку политики будут определять порядок действий организации и будут определять руководящие принципы вместе с миссией и целями для разработки бизнес-стратегий организаций.
В рабочих программах будут установлены задачи, которые должны быть выполнены, чтобы способствовать успеху в реализации стратегии, и, наконец, система контроля, которая должна гарантировать рациональность переменных, оценка и контроль которых необходимы для исправления возможных отклонений и принятия решений. своевременные меры, гарантирующие стратегию.
После того, как Корпоративная стратегия будет завершена, будет сформулирована стратегия различных бизнесов организации, для которой, конечно же, будут учтены результаты Корпоративной стратегии, в этом случае будет проводиться внешний анализ, в частности, с точки зрения анализа. сектора конкуренции и анализа рынка.
Анализ сектора конкуренции позволит изучить пять сил, действующих в этом секторе8. При этом необходимо учитывать входные барьеры для новых конкурентов, барьеры для выхода из сектора, степень конкурентного соперничества, возможную угрозу продуктов-заменителей и переговорные возможности клиентов и поставщиков.
Также необходимо оценить рынок, его размер, рост, поведение потребителей, эволюцию спроса и более конкретные аспекты конкуренции, которые также могут быть проанализированы здесь.
На основе обоих анализов можно определить возможности и угрозы, предлагаемые средой, но это ничего не значит, если в то же время возможности, которыми обладает организация в этом бизнесе, использовать возможности и / или отвергать угрозы, не принимаются во внимание., для чего необходимо провести внутренний анализ бизнеса.
И для проведения такого внутреннего анализа необходимо определить цепочку создания стоимости бизнеса. Цепочка создания стоимости - это не что иное, как разбиение бизнеса на основные и второстепенные виды деятельности с оценкой того, в каких из них создается ценность (ценность, которую воспринимает клиент), и в чем заключаются сильные и слабые стороны каждого вида деятельности. Этот анализ определит источник конкурентного преимущества.
Конкурентное преимущество может заключаться в стоимости, поэтому бизнес будет стремиться иметь самые низкие издержки конкуренции или дифференциации, то есть бизнес отличается от конкурентов, потому что он способен предоставить потребителю более высокую ценность, с точки зрения снижения затрат или повышения производительности для покупателя, например: услуги по установке, техническое обслуживание, способы покупки и оплаты и т. д.
Конкурентное преимущество является стержнем бизнес-стратегии, поскольку оно будет зависеть от того, как удовлетворить клиента иначе, чем у конкурентов, поэтому очень важно определить источник этого преимущества, поскольку оно должно быть достаточным. сильные и последовательные, чтобы гарантировать устойчивое конкурентное преимущество в течение долгого времени и трудные для подражания конкурентам, характеристики, которые гарантируют успех бизнеса на рынке9.
В той степени, в которой организация способна реконфигурировать свою цепочку создания стоимости, то есть делать что-то иначе, чем у конкурентов, на основе обнаружения пробелов в удовлетворенности клиентов, у нее больше шансов получить немыслимое преимущество. и устойчивый. Для этого важно задать следующие вопросы: как каждое действие можно выполнять по-разному или одно из них исключить? Как можно перегруппировать группу ценностных действий?
После того, как внешние и внутренние аспекты бизнеса будут определены и с использованием SWOT-матрицы, будут определены стратегические альтернативы для бизнеса, из которых будет определяться окончательная бизнес-стратегия путем ответов на такие вопросы, как: На каком рынке он находится и на каком он должен быть? Кто такие клиенты и кем они должны быть? Какое конкурентное преимущество? Является ли оно устойчивым? Как оно будет расти? Как я собираюсь конкурировать? Каким будет бизнес?
После определения стратегий различных предприятий организация должна подготовиться к координации всей своей деятельности, которая направляет выполнение стратегий, она должна разработать маркетинговые, технологические, кадровые, операционные и финансовые стратегии, которые удовлетворяют требованиям корпоративная и бизнес-стратегия.
Функциональные стратегии позволяют ставить цели для различных функциональных областей и / или структур, они более детализированы и рассчитаны на более короткие периоды времени, помогая координировать усилия и разрешать конфликты10.
Для определения каждой из функциональных стратегий необходимо учитывать изменения, которые происходят в технологиях каждой из них (например, развитие финансового инжиниринга, систем участия человеческих ресурсов), а также что делают конкуренты, и, конечно же, исходной предпосылкой является информация, полученная в результате корпоративных и бизнес-стратегий, которые представляют собой компас для разработки этих стратегий. Разработка функциональных стратегий должна гарантировать соответствие основной стратегии.
Библиография
- Ансофф, И.; «Стратегия компании». Редакция Университета Наварры. 1976. Менгуццато и Ренау. «Стратегическое направление компании. Инновационный подход к менеджменту ». Издательство Министерства высшего образования. Апрель 1997 г. Кунц, Х. и О'Доннелл, К.; «Администрация». McGraw-Hill Publishing. 1985. Менгуццато и Ренау. Обь. Соч. Диас, я; «Бизнес-стратегия: через введение». Стратегическое направление. М. По направлению. CETED. Гаванский университет. 2006. Stoner, J.; «Администрация». Редакция EMPSES. Менгуццато и Ренау. Обь. Соч. Портер, М.; "Конкурентное преимущество". CECSA, Мексика. 1988. Porter, M.; Обь. Соч. Стоунер, Дж.; Обь. Cit
