Стратегическое маркетинговое планирование и прогнозы

Крупные коммерческие компании, те, которые всегда постулируют как успешные, и те, которые производят очень большие средние продажи, обязаны своим успехом тщательной, методичной и эффективной разработке очень важной концепции, которая должна предшествовать любой процедуре выполнения по частям. компании: Стратегическое планирование.

С другой стороны, для того, чтобы это планирование было успешным, важно сделать экстраполяцию результатов, достигнутых в настоящее время, в определенных переменных, касающихся продаж и рынка; Эта экстраполяция или проекция в будущее известна как прогноз.

стратегический маркетинг-планирование и прогнозирование,

Чтобы изучить все последствия и требования, которые должны быть приняты во внимание для выполнения хорошего стратегического планирования и установления правильных прогнозов, представлены четыре важных специализированных труда по этой теме: «Основы маркетинга» Уильяма Стэнтона; Маркетинг (современные концепции и практики), Шоелл Гилтинан; Маркетинговый менеджмент, Джозеф Гилтинан и Пол Гордон; и работа "Investigaciones de Mercados" Пола Грина и Дональда Талла.

В каждой главе будет дана полная разбивка оценок этих авторов концепции стратегического планирования, методов и критериев планирования, концепций стратегии, методов прогнозирования и других тем.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПНЯТИЕ И ПРОГНОЗЫ В СООТВЕТСТВИИ С РАБОЧИМИ ОСНОВАМИ МАРКЕТИНГА, УИЛЬЯМ СТЕНТОН

1.1. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ЧАСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

Планирование является частью направления управленческого процесса, который применяется к программе маркетинга, где затрагиваются три фундаментальных вопроса: планирование, инструментарий и оценка.

планирование Ставьте цели и разрабатывайте стратегии для их достижения. Инструменты или реализация. Это требует формирования маркетинговой организации и укомплектования ее персоналом. Он руководит своей работой согласно Плану. Оценка. Он отвечает за анализ прошлых результатов в отношении будущих целей и стратегий.

1.1.1. ПРИРОДА ПЛАНИРОВАНИЯ

Каждой организации необходимо разработать общие и конкретные планы для достижения желаемого успеха. Менеджеры должны определить, чего они надеются достичь как организация, а затем составить стратегический план для достижения этих результатов. У каждого отдела должен быть свой план.

Планирование решает, что делать позже, определяя, как и когда это будет. В стратегическом планировании используются представленные возможности и избегаются опасности, которые подстерегают меняющиеся рынки; поэтому он используется как стратегический инструмент.

1.1.2. БАЗОВЫЕ КОНЦЕПЦИИ

Миссия. Он указывает, какой клиент обслуживается, какие потребности он удовлетворяет и какие продукты предлагает; Это утверждение обобщает пределы деятельности организации. Это заявление не должно быть слишком длинным. Миссия выражается клиентоориентированными словами.

Цели и задачи. Это желаемые результаты, которые должны соответствовать следующим требованиям:

Ясный и конкретный Формулированный в письменной форме Амбициозный, но реалистичный Согласованный друг с другом Должен быть подвержен количественным измерениям Должен быть выполнен в течение определенного периода времени

Слабые цели (слишком общие)	Соответствующие цели
Увеличить долю рынка	Увеличить участие с текущего уровня с 20% до 25% в следующем году
Улучшить публичный имидж компании	Получите в следующем году награды по крайней мере от 3 экологических групп или потребителей.

ТАБЛИЦА 1. Сравнительная таблица стилей задач: неоднозначные и конкретные.

Стратегии и тактика. Стратегия - это общий план действий, посредством которого организация стремится достичь своих целей; некоторые организации могут преследовать одну и ту же цель, но используют разные стратегии для ее достижения.

Тактика - это средство, с помощью которого осуществляется стратегия. Это более специфично, чем стратегия, охватывает более короткие периоды и должно совпадать с соответствующей стратегией и поддерживать ее.

Стратегии	тактика
Ориентация на мужчин в возрасте 25–40 лет.	1. Размещайте рекламу в журналах, которые читает эта группа людей. 2. Рекламируйте телешоу, которые смотрит эта группа людей.

ТАБЛИЦА 2. Сравнительная таблица стратегий и тактик.

Объем планирования. Это может быть краткосрочное и долгосрочное. Долгосрочное планирование включает в себя вопросы, которые затрагивают всю компанию: расширение и уменьшение рынков, производства, линейки продуктов.

Краткосрочное планирование (один год или меньше) включает менеджеров среднего звена и занимается такими вопросами, как решение, каким целевым рынкам будет или не будет уделяться особое внимание и каков будет их маркетинговый комплекс.

1.2. УРОВНИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование маркетинговых стратегий осуществляется на трех разных уровнях:

Стратегическое планирование компании: этот уровень определяет миссию организации, устанавливает долгосрочные цели и формулирует общие стратегии их достижения. Он состоит из четырех шагов:

Определите миссию организации Проанализируйте ситуацию Установите цели организации Выберите эти стратегии для достижения целей

Стратегическое маркетинговое планирование. Старшие менеджеры по маркетингу устанавливают цели и стратегии рыночной деятельности компании. Это планирование состоит из пяти шагов:

Осуществляется анализ ситуации, в котором изучается, до какой точки был достигнут маркетинговый план, какие результаты он дал и его будущие перспективы. Определяются ее цели, которые должны быть тесно связаны с глобальными целями и стратегиями компании. Определяются позиционирование и дифференциальное преимущество.: Позиционирование обозначает изображение продукта по сравнению с продуктами конкурентов и другими продуктами, продаваемыми той же компанией. Дифференциальное преимущество - это любая характеристика организации или бренда, которую общественность считает удобной и отличающейся от конкурентов. Выбираются целевые рынки и измеряется рыночный спрос. Целевой рынок - это социальный рынок или организации, на которые компании направляют свои маркетинговые программы. Разработан комплекс стратегического маркетинга. Это сочетание продукта, того, как он распространяется, как продвигается, и его цены. Эти элементы удовлетворят потребности целевого рынка и будут соответствовать маркетинговым целям. Такими элементами являются:

5.1. Товар. Вы можете включать новые продукты и исключать те, которые потерпели неудачу с рынка; принимаются стратегии использования торговых марок, упаковки и других характеристик продукта.

5.2. Цена. Стратегии касаются преданности клиентов, гибкости цен и условий продаж.

5.3. Распространение. Стратегии в каналах передачи свойств товаров от производителей к покупателям; система, при которой товары передаются конечному покупателю в продукт покупки.

5.4. Продвижение. Необходимы стратегии, сочетающие рекламу, личные продажи и стимулирование сбыта; Решения принимаются по каждому способу продвижения. Эти рекламные стратегии реализуются на заключительном этапе жизненного цикла продукта.

Годовое маркетинговое планирование. Это график мероприятий, которые необходимо выполнять в течение года для определенного продукта или конкретного отдела. Эти планы индивидуальны для каждого типа рыночного бренда. В последние годы были разработаны модели, облегчающие стратегическое, корпоративное и маркетинговое планирование. Вот некоторые из них.

Стратегическая бизнес-единица. Это разделение бизнес-организации и нескольких продуктов, начиная с наиболее важных продуктов или рынков. Эти организации называются стратегическими бизнес-единицами или СБУ. Чтобы организация была классифицирована как UEN, необходимо:

Будьте индивидуально идентифицируемым бизнесом. Имейте четко определенную миссию. Имейте своих собственных конкурентов. Имейте свою собственную группу руководителей, отвечающих за получение прибыли.

Материнская компания Boston Consulting Group. Эта модель классифицирует SBU по двум факторам: их участие на рынках по сравнению с конкурентами и темпы роста отрасли; Когда факторы делятся на высокие и низкие категории, возникают четыре квадранта, представленные в категориях важных единиц или продуктов. Кроме того, во внимание принимаются два дополнительных фактора, такие как потребность в денежных средствах и соответствующие стратегии. Эти четыре квадранта:

РИСУНОК 1. Матрица Boston Consulting Group

СБУ характеризуются большой долей рынка и высокими темпами роста. Это требует много денег, чтобы оставаться конкурентоспособными. Если они хотят остаться и завоевать долю рынка, необходимы очень агрессивные маркетинговые стратегии. У них большая доля рынка, и они ведут бизнес в отраслях с низкими темпами роста. Они важны, потому что поддерживают другие подразделения, которым требуется больше ресурсов. Его маркетинговые стратегии пытаются дифференцировать его участие на рынке, укрепляя лояльность клиентов («проблемные дети»). К ним относятся SBU, для которых характерно небольшое участие на рынке, но высокие темпы роста в отрасли. Стратегии стремятся оказать влияние на рынок, показывая большое дифференциальное преимущество,Чтобы получить поддержку клиентов. Эти SBU имеют небольшую долю рынка и работают в отраслях с низкими темпами роста. Маркетинговые стратегии стремятся максимизировать прибыль за счет сокращения расходов или получения дифференциального преимущества. Другой вариант - уменьшить вложение или отменить его.

Бизнес-матрица General Electric. Эта модель включает два фактора:

Рыночная привлекательность. Некоторые переменные, которые определяют этот фактор, включают, среди прочего, скорость роста рынка, размер, степень сложности, количество конкурентов и т. Д. Деловое положение. Доля рынка, размер стратегических единиц, сила дифференциального преимущества и т. Д. SBU классифицируются по всем критериям взвешивания как: высокий, средний и низкий.

РИСУНОК 2. Бизнес-матрица General Electric.

Инвестиционная стратегия. Этим бизнес-единицам должны быть выделены количественные ресурсы; требует агрессивных маркетинговых действий для усиления и увеличения этих подразделений Стратегии защиты. Ресурсы должны быть выборочно выделены СБУ. Этот метод помогает подразделению сохранять свое текущее положение на рынке, генерируя денежные средства, необходимые другим подразделениям. Эти единицы не должны получать больших ресурсов и должны сократить расходы, чтобы максимизировать единицы. Одно из действий - продать стратегии сокращения СБУ. У этой UEN нет большого будущего, поэтому они не получают ресурсов; Лучшее решение - отменить или продать их.

Модель общих стратегий Портера. Майкл Портер, профессор Гарвардского университета, советует компаниям оценивать два фактора: целевую ширину рынка и дифференциальные преимущества; а также выберите подходящую стратегию. Эта модель рекомендует три варианта:

Лидерство по глобальным затратам. Компания или СБУ стараются производить стандартный продукт по низкой цене, чтобы продавать его дешевле, чем у конкурентов. Он основан на создании другого оригинального продукта непревзойденного качества, новаторского дизайна и т. Д. Так что цена может быть выше Концентрация на одном сегменте. Компания фокусируется на одной части рынка и пытается удовлетворить ее дешевым и другим продуктом.

Портер указывает, что финансовый успех не обязательно требует большой доли рынка. Компания может быть успешной, если она может очень хорошо удовлетворить часть всего рынка.

РИСУНОК 3. Модель общих стратегий Портера.

Матрица роста продуктов и рынков. В поисках роста компания должна учитывать как свой рынок, так и свою продукцию. Затем вы должны решить, продолжать ли то, что вы делали, более эффективно или идти на риск в новых предприятиях. Есть четыре стратегии роста:

Проникновение на рынок. Компания пытается продавать больше своей продукции на текущих рынках. Одна из тактик поддержки - это инвестиции в рекламу или личные продажи.Развитие рынка. Компания продолжает продавать свою текущую продукцию на новый рынок. Создавайте новые продукты для продажи на текущих рынках. Диверсификация. Компания разрабатывает новые продукты для продажи на новых рынках. Это рискованная стратегия; иногда это работает, а иногда нет.

РИСУНОК 4. Матрица роста продуктов и рынков

Оценка модулей планирования. Слабые стороны моделей планирования:

Чрезмерное упрощение. Каждая модель основывает свою оценку рыночных возможностей и решений только на двух или трех факторах. Возможность размещения стратегического бизнес-подразделения в сети или выбора стратегии без наличия надежной информации. Результаты модели могут используется для опровержения суждений, деловой критики со стороны линейных руководителей.

У моделей также есть сильные стороны, такие как:

Простая классификация. Каждая модель позволяет вам изучить свой портфель UEN. Выявить интересные возможности и предложить, какие компании являются рискованными. Стимулирование строгой и постоянной оценки возможностей.

Модели планирования помогают руководителям распределять ресурсы и разрабатывать эффективные бизнес-стратегии и маркетинговые стратегии.

1.3. ПРОГНОЗ СПРОСА НА РЫНКЕ

Прогнозирование рыночного спроса - это оценка продаж продукта в течение определенного периода в будущем. Рассчитывается спрос отраслей или рынков; впоследствии прогнозируются продажи в их компаниях.

Этот прогноз порождает несколько прогнозов, которые могут относиться ко всей отрасли, линейке продуктов или отдельному бренду. Чтобы прогноз был понятным и полезным, в нем должно быть четко указано, что именно описывается.

Важность этого составляет основу разработки предложений и оперативного планирования во всех его отделах (маркетинг, производство и финансы).

1.3.1. ТЕРМИНЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

Фактор рынка. Объект или элемент, существующий на рынке. Его можно измерить количественно; связано со спросом или хорошим обслуживанием

Индекс рынка. Это просто рыночный фактор, выраженный в процентах или количественно связанный с некоторой базовой цифрой.

Продажный потенциал. Это потенциальная часть рынка, которую компания намеревается достичь в идеальных условиях. Это касается марки товара.

Доля рынка. Указывает долю от общих продаж продукта за определенный период на определенном рынке, захваченном компанией.

Прогноз продаж. Оцените вероятные продажи товарного бренда в течение определенного периода на определенном рынке. Применяя установленный маркетинговый план, этот тип прогноза может быть выражен в суммах или в единицах; Это основано на конкретном маркетинговом плане для рассматриваемого продукта. Эти прогнозы продаж обычно охватывают один год. Хотя многие компании рассматривают его ежемесячно или ежеквартально, они связаны с финансовым планированием и годовой отчетностью. Маркетинговые цели и стратегии, то есть основы плана должны быть составлены до создания прогноза.

1.3.2. МЕТОДЫ ПРОГНОЗА СПРОСА

Прогноз продаж можно сделать одним методом: сверху вниз, сверху вниз; o Снизу вверх, по возрастанию. Используя метод Top-to-Bottom, менеджеры должны:

Сделайте прогноз общих экономических условий. Определите рыночный потенциал прогноза. Измерьте долю рынка, которую компания имеет или которую она планирует захватить. Прогнозируйте продажи своих торговых марок.

При использовании метода «снизу вверх» менеджеры выполняют двухэтапную процедуру:

Чтобы сделать оценку будущего спроса, они получают информацию от сегмента рынка или организационных единиц; оценки включаются для получения общего прогноза.

1.3.3. АНАЛИЗ РЫНОЧНЫХ ФАКТОРОВ

Спрос на товар зависит от поведения некоторых факторов на рынке. Вы должны определить, что это за факторы, и измерить их связь с торговой деятельностью; для этого требуется:

Выберите подходящие рыночные факторы Сведите к минимуму их

Метод прямого вывода. Статистический анализ продукта на рынке и его времени, а также оценка его ремонта; это простой и недорогой способ.

Корреляционный анализ. Это статистическое улучшение предыдущего метода, но в целом этот анализ измеряет прямые опережения по шкале от 0 до 1. Это обеспечивает более точную оценку рыночного спроса, чем прямой вывод. Этот анализ имеет два основных ограничения:

Не все маркетологи понимают, что это может быть использовано только при наличии данных (история отраслевых продаж, охватывающая как минимум два последовательных периода, история рыночного фактора, который будет использоваться при прогнозировании спроса).

Обзор намерений покупателя. Он состоит из запроса выборки текущих или потенциальных клиентов, когда они купят продукт по определенной цене в течение определенного будущего периода. Некоторые компании используют группы потребителей и участников дискуссии.

Тест рынка. Это метод, используемый для определения достаточного спроса на новый продукт. Он также служит критерием для оценки его характеристик и других маркетинговых стратегий.

Анализ предыдущих продаж. Это процентное увеличение, примененное к объему, полученному в предыдущем году, или к среднему объему за последние годы. Это простой, недорогой и легкий в применении метод.

Анализ тенденций. Он также основан на данных о предыдущих продажах. Эта тенденция более сложна, потому что это разновидность долгосрочного прогноза продаж. Это рассчитывается методом регрессии.

Участие продавцов. Он состоит из получения оценочной информации обо всех продавцах в их регионах в рассматриваемом будущем периоде. Сумма этих оценок составляет прогноз продаж компании; продавцы должны иметь прямое участие в этом вопросе и, таким образом, быть готовы принять квоты продаж, которые они исходят.

Исполнительное решение. Он состоит из получения мнений одного или нескольких руководителей о будущих продажах, и они основаны на достоверных показателях, таких как анализ рыночных факторов. Прогнозы будут точными. Иногда эти прогнозы могут быть рискованными, потому что они основаны на простых предположениях или простых инструкциях.

Метод DELFI. Он назван в честь знаменитых оракулов, созданных в городе Дельфы в Древней Греции. Изобретенный RAND Corporation для использования в экологическом прогнозировании, он также может применяться для прогнозирования продаж, в основном, для продуктов, которые являются действительно инновационными или важными технологическими достижениями.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПО РАБОТЕ SHOEL GUILTMAN
- СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Это процесс, который высшее руководство использует для определения долгосрочного направления деятельности организации. Он обеспечивает механизм, с помощью которого менеджеры реагируют на угрозы и возможности, создаваемые окружающей средой. Он состоит из четырех этапов:

Оценка ситуации. Он отвечает за анализ среды организации и самой организации. Экологическая оценка выявляет возможности и угрозы организации; прогнозируя изменения, они оценивают их значимость для организации и готовят стратегии по их устранению. Организационная оценка рассматривает способность организации реагировать на возможности и угрозы. Организационная миссия.Это заявление об основной цели организации и, как таковая, дает ответ на вопрос: каким бизнесом мы занимаемся? Миссии устанавливают ожидания руководства в отношении политики и результатов деятельности организации. Хорошо разработанная миссия чувствительна к силам окружающей среды и, чтобы быть хорошей, должна служить потребностям клиента. Организационные цели. Это более важные заявления о долгосрочной производительности, которых организация хочет достичь. Обычно они выражаются в показателях роста продаж, лидирующих позиций на рынке, стабильности продаж. Они составляют основу, на которой могут строиться стратегии организации. Организационные стратегии.Это долгосрочные действия, предназначенные для выполнения миссии организации и достижения долгосрочных целей. Они основаны на: Все изменениях в наборе рынков, которые они будут обслуживать. Все изменениях в типах продуктов или услуг, которые будут предлагаться, или в уровне усилий, прилагаемых для объединения различных рынков.

Организации могут следовать стратегии роста или консолидации.

Стратегии роста. Он показывает четыре основных пути роста организации. Эти маршруты:

Проникновение на рынок. Он стремится к проникновению, фокусируя свои продукты на различных существующих рынках, но значительно расширяя свои усилия. Организация удовлетворяет те же основные потребности рынка, изменяя свои продуктовые линейки, чтобы справиться с изменением конкурирующих предложений; лучше удовлетворять потребности определенных рыночных групп.Развитие рынка. Это стратегия, которая пытается найти рост на новых рынках. Пример: расширение компании за границу; найти новые применения для существующих продуктов Диверсификация. Включает новые продукты и новые рынки. Компании используют его для непрерывного роста, новых технологий и других ресурсов.

Стратегии консолидации. Всего четыре типа:

Компания продает бизнес или линейку продуктов другой компании. Это происходит потому, что компания признает наличие слабого места между ее миссией и компетенциями, а также требованиями успеха для этого продукта. Когда продукт или бизнес остается хорошим элементом в соответствии с миссией компании, но имеет мало нет возможности для роста. Это обратное проникновению на рынок: часть ассортимента продукции удаляется, и организация продолжает обслуживать тот же рынок. Это противоположность разработки продукта: организация продолжает предлагать тот же продукт, но меняет некоторые рынки, сосредотачиваясь на своих самых сильных рынках.

Выбор организационной стратегии. Выбрать стратегию непросто. Это должно быть основано на информации, полученной при оценке ситуации, миссии и целях организации. Менеджеры должны будут признать, что проникновение на рынок и разработка продукта будут уместными, если текущие рынки привлекательны и позволяют компании достичь организационных целей.

Если на текущих рынках есть проблемы, особенно их сокращение, более подходящими являются развитие рынка и диверсификация. Некоторые компании используют анализ организационного портфеля, когда у них много разных предприятий или продуктов.

Анализ организационного портфеля. Он используется в компаниях с большим количеством стратегических бизнес-единиц (СБУ). Этот термин применяется к любому типу бизнеса, который работает как отдельный центр прибыли внутри крупной организации. Портфельный анализ отвечает за покупку и сопоставление оценок деловой ситуации и измеряет будущие взносы, применяемые к каждой единице.

Матрица участия в росте. Скорость роста рынка, на котором он конкурирует, относительная доля рынка и доля лидера рынка. Четыре SBU в матрице участия: Звезды, Дойные коровы, Проблемные дети, Собаки.

Они являются лидерами на быстрорастущем рынке, которые помогают достичь целей роста. Cash Cows. Это очень прибыльно, но с низкой потенциальной доходностью. Их можно использовать для поддержки существующих или новых продуктов. Они дают высокий потенциал роста, потому что находятся на быстрорастущих рынках. Для обеспечения такого роста необходимо разработать стратегии поддержки проникновения на рынок или разработки продуктов. Они являются наиболее частыми кандидатами на стратегии консолидации из-за потенциала медленного роста и низкой доли рынка.

Матрица силы привлечения бизнеса на рынок. Она имеет ту же цель, что и матрица Портера, но использует девять категорий, основанных на двух наборах критериев: привлекательность рынка и критерии, отражающие силу и компетентность компании менеджеров. Эти классификации матриц силы притяжения бизнеса на рынке меняются с учетом повышения их относительной важности каждого критерия для получения сводных оценок.

ПРОГНОЗЫ ПО РАБОТЕ «ИССЛЕДОВАНИЯ РЫНКА» ПОЛА Э. ГРИНА И ДОНАЛЬДА ТУЛЛА
- ПРОГНОЗЫ

Любая деятельность, направленная на достижение цели, в которой будущие результаты связаны с неопределенностью, предполагает прогнозирование. Дело не в том, прогнозировать или нет; это о том, что прогнозировать и как это делать.

Прогнозирование необходимо по двум причинам:

Прогноз, который делается для выявления проблемы. Прогнозы создаются для ее решения.

Часто бывает очень сложно определить цель прогнозов. Есть несколько типов прогнозов, в том числе прогноз продаж. Они сделаны для каждого продукта и продуктовой линейки. Также для общих продаж компании. Он разделен по географическим зонам и типам потребителей. Он используется для выявления продуктов из регионов и продаж, которые не достигли ожидаемого уровня. Этот прогноз также используется для установления моделей поведения при выполнении работы.

Предполагается, что любая попытка спрогнозировать будущее на основе прошлой информации верна, а изучаемое явление имеет некоторую закономерность во времени и пространстве, а это означает, что правила для выполнения соответствующих преобразований должны быть стабильными. Для прогнозирования необходимо использовать реальные данные, чтобы установить закономерности. Некоторые шаблоны включают следующее:

Это общий процент от продаж компании, по линейке продуктов и по продуктам, по географическому региону, по каналам сбыта и по типу потребителей.Цели продаж и доли рынка. Для компании в целом и для отдельного потребителя. Квоты продаж. По географической территории и по поставщику, по типу маркетинговых усилий, по линейке продуктов и по географическому региону.

Лица, принимающие решения, видят будущее по-разному, в зависимости от решения о неизвестных важных событиях и желания менеджера уменьшить неопределенность. Менеджер может пожелать видеть будущее с точки зрения эквивалентной уверенности, который может быть готов предположить только один возможный результат в компании с определенным курсом действий. Менеджер также может захотеть получить прогнозы с точки зрения диапазона возможностей; он основан на представлениях об относительной частоте в различных вероятностях. Есть два подхода к прогнозированию продаж.

Получен прогноз. Это делается путем оценки потенциального рынка и последующего применения прогноза рыночной доли компании Прогноз прямых продаж. Прогнозируйте продажи компании напрямую.

Потенциальный рынок. Это количество услуги или продукта, которое может быть использовано в течение определенного периода. Существуют методы прогнозирования, которые интересуют потенциальные рынки, продажи и затраты, имеющие общую классификацию.

Методы разведки. Эти процедуры используют предыдущие изменения, которые произошли только в интересующей переменной, в качестве основы для будущих прогнозов, и их единственной переменной является время. Они используют предыдущие отношения между прогнозируемой переменной и другими переменными; Задача прогнозирования влечет за собой две основные задачи: количественная оценка взаимосвязей между зависимыми переменными переменных-предикторов; прогнозирование значений переменных-предикторов как необходимый шаг перед прогнозированием зависимой переменной; эконометрические методы. Их обычно называют менее эмпирическими. Это основано на некоторых фундаментальных теориях о взаимосвязях в наборе экономических переменных.Параметры моделей оцениваются посредством статистического анализа предыдущих данных Методы опроса общественного мнения. Вероятно, они являются наименее формальными из перечисленных выше процедур. Они считаются менее научными. Более справедливо его можно было бы классифицировать как менее явное; тем не менее, это может привести к довольно точному прогнозу и может служить независимым контролем над рациональностью прогнозов, полученных на основе более явных моделей. Тестовые рынки и контрольные тесты на складе - широко используемые формы полевых экспериментов, помогающие прогнозировать продажи новых продуктов.Более справедливо его можно было бы классифицировать как менее явное; тем не менее, это может привести к довольно точному прогнозу и может служить независимым контролем над рациональностью прогнозов, полученных на основе более явных моделей. Тестовые рынки и контрольные тесты на складе - широко используемые формы полевых экспериментов, помогающие прогнозировать продажи новых продуктов.Более справедливо его можно было бы классифицировать как менее явное; тем не менее, это может привести к довольно точному прогнозу и может служить независимым контролем над рациональностью прогнозов, полученных на основе более явных моделей. Тестовые рынки и контрольные тесты на складе - широко используемые формы полевых экспериментов, помогающие прогнозировать продажи новых продуктов.

Исторические аналогии. Опыт продаж предыдущего и аналогичного продукта иногда используется в качестве основы для прогноза продаж нового продукта. Методы экстраполяции делятся на потенциальный рынок и прогнозы продаж. Также прогнозировать стоимость по корреляции. Он используется в относительно распространенных методах корреляции.

Эконометрические методы делятся на прогнозы потенциальных рынков и продаж, а также прогнозы затрат с использованием эконометрических моделей. Методы опроса общественного мнения делятся на потенциальный рынок и прогнозы продаж, а также в виде процедуры опроса общественного мнения, метод DELFI представляет собой простое интервью с группой экспертов об их мнениях относительно того, когда это может произойти. каждое из событий в серии конкретных событий, относящихся к вашей сфере деятельности; как правило, каждый участник голосует тайно, а результаты заносятся в таблицу и отображаются в группах, чтобы участники могли видеть, что предсказали другие. Прогноз затрат с использованием опросов общественного мнения существует в прогнозе доли рынка.Доля рынка - это процент от отраслевых продаж, произведенных компанией за определенный период. Это означает, что клиенты покупают конкретный продукт, и компания определяет время, в которое этот продукт можно приобрести и как.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗ В ОТНОШЕНИИ РАБОТЫ МЕНЕДЖМЕНТА МАРКЕТИНГА ДЖОЗЕФА ГИЛЬТИНАНА И ПОЛА ГОРДОНА
- планирование

Планирование управления среднего уровня определяет, как будет реализован корпоративный маркетинговый план для каждого продукта с упором на продажи и прибыльность отдельных продуктов, брендов или тесно связанных продуктовых линеек.

Анализ потребностей клиентов и сильных сторон конкурентов - важная часть маркетингового планирования менеджеров среднего звена. При планировании разрабатываются подробные действия для создания продуктов, рекламы и других стратегий, направленных на реагирование на клиентов и конкурентов. Уровни планирования должны быть взаимозависимыми; Планирование управления среднего уровня должно согласовываться с целями и решениями о распределении ресурсов, принимаемыми высшим руководством в корпоративном маркетинговом плане. В то же время это планирование должно основываться на мнениях менеджеров среднего звена о тенденциях на рынке и продуктах. Проблемы и возможности, стоящие перед фирмой.

Основные этапы планирования. Хотя маркетинговое планирование осуществляется как на корпоративном уровне, так и на уровне среднего менеджмента, на каждом уровне выполняется четыре основных шага, а именно:

Проведите ситуационный анализ. Лица, принимающие решения, должны понимать текущую ситуацию и тенденции, которые влияют на будущее организации. Ставить цели. Укажите уровень производительности, которого организация надеется достичь, в соответствии с реальностью проблем и возможностей в окружающей среде, конкретными сильными и слабыми сторонами фирм.Разработайте стратегии и программы. Лица, принимающие решения, должны разрабатывать стратегии. Обеспечивать координацию и контроль. Организационные структуры и бюджеты являются основными механизмами координации действий. Цель контроля - оценить уровень, на котором объект прогрессирует и точно указан. Причины невыполнения этого требования, чтобы можно было предпринять корректирующие действия.

Управление маркетингом и процесс планирования. Он включает в себя все решения, связанные с разработкой и выполнением планов, направленных на реализацию маркетинговой концепции, высшее руководство и менеджеры среднего звена принимают маркетинговые решения, и решения, которые они принимают, влияют друг на друга. Важным результатом планирования является разработка целей продукта, которые определяют принятие решений на среднем уровне управления; Информация об анализе ситуации для данного продукта и о возможности разработки успешной маркетинговой стратегии для продукта обычно более детализирована на среднем уровне управления и должна быть доведена до высшего руководства.

4.2. ПРОГНОЗ ПРОДАЖ

Это оценки на уровне будущих продаж. Они используются для принятия разных решений; однако существуют важные различия в типах и методах прогнозирования продаж. Двумя основными из них являются: промышленные продажи и продажи компаний.

Прогноз продаж в отрасли. Менеджеры могут использовать это для оценки общих продаж, достигнутых с поставщиками на соответствующем рынке. Есть четыре основных применения:

Они указывают на ожидаемые темпы роста на альтернативных рынках, поэтому являются полезными элементами в корпоративном маркетинговом планировании. Темпы роста отраслевых продаж имеют важное влияние на интенсивность конкуренции, если прогноз указывает на очевидное снижение. при такой скорости роста. Руководство будет знать, что будущие доходы от продажи бизнеса должны поступать от увеличения доли рынка.Прогнозы продаж в отрасли также важны для менеджмента среднего звена. Знание будущего уровня продаж и отрасли позволяет фирме рассчитать долю рынка, необходимую для достижения целей продаж.В целом темпы роста отраслей оказывают большое влияние на рост продаж компании как важные данные для прогноза продаж. Прогнозы на уровне позиций наиболее полезны при принятии решений, связанных с графиком производства и транспортировкой товаров дистрибьюторам. Прогнозы составляются на самом высоком уровне агрегирования продаж компании, они являются наиболее полезными для всего планирования компании. Первоначальный прогноз продаж может исходить от высшего руководства или на местах. Существует три основных типа: Временные ряды Описательные модели Подходы к суждениюПрогнозы на уровне позиций наиболее полезны при принятии решений, связанных с графиком производства и транспортировкой товаров дистрибьюторам. Прогнозы составляются на самом высоком уровне агрегирования продаж компании, они являются наиболее полезными для всего планирования компании. Первоначальный прогноз продаж может исходить от высшего руководства или на местах. Существует три основных типа: Временные ряды Описательные модели Подходы к оценкеПрогнозы на уровне позиций наиболее полезны при принятии решений, связанных с графиком производства и транспортировкой товаров к дистрибьюторам. Прогнозы делаются на самом высоком уровне агрегирования продаж компании, они являются наиболее полезными для всего планирования компании. Первоначальный прогноз продаж может исходить от высшего руководства или на местах. Существует три основных типа: Временные ряды Описательные модели Подходы к суждению

К методам, наиболее часто используемым на горизонте от 3 месяцев до 2 лет, были экспоненциальное сглаживание, экспертное мнение присяжных, отдел продаж, регрессия и линейный прогнозный анализ.

Методы прогнозирования на основе временных рядов. Они наиболее полезны, когда рыночные силы относительно стабильны в пределах горизонта прогноза. То есть, если тенденции продаж вряд ли изменятся из-за экономических изменений, маркетинговых действий или технологий, эти модели могут быть достаточно точными. Эти условия часто встречаются, когда требуются краткосрочные горизонты прогноза. Их также можно найти в течение более длительных периодов времени на технологически зрелых рынках, которые не очень восприимчивы к воздействию экономических колебаний и, как ожидается, отразят несколько серьезных изменений в маркетинговых усилиях.

Методы прогнозирования на основе описательных моделей. Когда на продажи влияют несколько факторов, используются описательные модели, такие как модели множественной регрессии. Прогнозы множественной регрессии позволяют менеджерам учитывать ожидаемые эффекты любой контролируемой и, возможно, значимой маркетинговой переменной при прогнозировании продаж компании. Цель состоит в том, чтобы оценить взаимосвязь между этими контролируемыми переменными и продажами.

Цена ошибок прогноза. Компании, которые производят продукты с длительным жизненным циклом и высокими продажами, меньше заинтересованы в стоимости ошибок прогнозов, потому что в этих случаях прогнозы, вероятно, будут близки к фактическим продажам. Однако, когда прогноз продаж, который получает руководство, содержит большую стандартную ошибку, менеджерам необходимо учитывать издержки, связанные с переоценкой и недооценкой продаж.

ВЫВОДЫ

Сопоставляя точки зрения авторов этих четырех важных работ по теме стратегического планирования и прогнозирования, можно сделать следующие выводы:

Работа Уильяма Стэнтона является наиболее описательной и наиболее подробной по предмету стратегического планирования, которое он считает частью направления, процесса, который также включает в себя инструментарий и оценку. Планирование подразумевает разработку концепций миссии, целей и задач, стратегий и тактик, а также объема планирования. Этот автор четко устанавливает разницу между миссией и целями. Существует три уровня стратегического планирования: компания, маркетинг и годовое планирование. Для последнего применяется несколько моделей, предложенных такими важными компаниями, как General Electric, Boston Consulting Group и Porter. Прогнозы составляются на основе анализа определенных рыночных факторов, часто с использованием статистических методов, а иногда и на основе прямого суждения руководителей.

Шоэл Гилтиман во многом согласен со Стэнтоном, когда дело доходит до стратегического планирования, но основное внимание он уделяет организационным вопросам, таким образом определяя термины: организационная миссия, организационные цели и организационные стратегии. С другой стороны, автор определяет два типа стратегий: рост и консолидацию. Большинство описанных им методов выбора стратегии совпадают с теми, что определены Стэнтоном.

Пол Грин и Дональд Талл специализируются на прогнозировании, занимаются прогнозированием продаж и методами потенциального рынка. Прогнозы продаж определяются по секторам, то есть по географическим регионам, по типу потребляемой продукции, по линейкам продуктов и т. Д. С другой стороны, авторы описывают пять методов потенциального рынка, которые состоят из анализа результатов, полученных в настоящее время в различных секторах рынка, для составления будущих прогнозов.

Джозеф Гилтиман и Пол Гордон не определяют термин «миссия» в концепции стратегического планирования, но после анализа ситуации непосредственно устанавливаются цели, разрабатываются стратегии, а также обеспечивается координация и контроль для оценки и исправления любых неудобства, возникающие в процессе выполнения стратегий.

БИБЛИОГРАФИЯ

ГРИН, Пол и ТУЛЛ, Дональд. Исследования рынка. ГИЛТИНАН, Шоелл. Маркетинг (современные концепции и практики). 3ED. Мексика, Энглвуд Клиф, Прентис-Холл, 1991. С. 495-525 ГИЛТИНАН, Джозеф, ГОРДОН, Пол и МЭДДЕН, Томас. Управление продажами. Стратегии и программы. 6ed. Мексика, Mc.Graw Hill, 1998. СТАНТОН, Уильям. 10ed. Основы маркетинга. Мексика, Мак-Гроу-Хилл. 1994. стр 48 - 109

Скачать оригинальный файл