Формальное стратегическое планирование с его современными чертами было впервые введено в некоторых коммерческих компаниях в середине 1950-х гг. В то время наиболее важными компаниями были в основном те, которые разработали формальные системы стратегического планирования, называемые системами долгосрочного планирования. С тех пор формальное стратегическое планирование было усовершенствовано до такой степени, что все крупные компании в мире сегодня имеют ту или иную форму этой системы, и все большее число малых компаний следуют этому примеру.
В результате этого опыта был получен большой объем знаний по этому вопросу. Целью данной исследовательской работы, проводимой студентами-инженерами УПИИКСА, является собрать сущность этих знаний; то есть он пытается простым и лаконичным языком раскрыть фундаментальные концепции, факты, идеи, процессы и процедуры стратегического планирования, которые должны знать все руководители любого уровня.
стратегического планирования применяется-к-компании-Bisnes-электроника-1Идея о том, что каждый менеджер должен иметь базовое понимание как концепции, так и практики формального стратегического планирования, основана на ряде наблюдений, сделанных о направлении и успехе в бизнесе. Стратегическое планирование неразрывно связано со всем процессом управления; следовательно, каждый менеджер должен понимать его природу и эффективность. Более того, за исключением некоторых компаний, примеры которых будут рассмотрены в этой книге, любая компания, не имеющая какой-либо формальности в своей системе стратегического планирования, подвергается неизбежной катастрофе. Некоторые режиссеры имеют очень искаженные представления об этом и отвергают идею попытки применить это; другие настолько запутались в этой теме, что считают ее бесполезной,а некоторые игнорируют возможности процесса как для себя, так и для своих компаний. Есть те, кто обладает определенными знаниями, хотя и недостаточными, чтобы убедиться, что вы должны их использовать. Этот документ направлен на то, чтобы предоставить всем этим людям ясное, конкретное, прагматичное и полное разумное понимание самого стратегического планирования, того, как организовать его выполнение и как его реализовать.
Обоснование применения стратегического планирования
Существующая сегодня конкурентная среда и постоянное использование информационных технологий в Интернете побудили компании разрабатывать новые бизнес-стратегии для достижения конкурентных преимуществ. Сочетание информационных технологий на базе Интернета и бизнес-процессов привело к появлению новых бизнес-концепций с электронным акцентом, это "Bisnes Electronics". Затем появляются новые интернет-услуги, которые компании используют как внутри, так и за пределами своего бизнеса, чтобы добиться дифференциации на рынке. Внедрение этих услуг оказало сильное влияние на компании, поскольку они изменяют бизнес-процессы.Поэтому важно проводить стратегическое планирование таких компаний, как Bisnes Electronics, которое поможет компании достичь желаемого конкурентного преимущества.
В рамках стратегического планирования «электронных услуг» необходимо определить, что должно быть сделано, как это будет сделано и как компания может понять, соответствуют ли «электронные услуги» желаемым и установленным целям.
Если настоящая стратегия «электронных услуг» подразумевает вовлечение всех бизнес-процессов, а также их корректировку (реинжиниринг). Этот процесс начинается с анализа текущей ситуации в компании, оценки понимания стратегии, операционных процессов и принятия «электронных услуг» в организации, после чего вносятся необходимые изменения для адаптации к «электронным услугам»., и инфраструктура «электронных технологий» необходима, чтобы повысить эффективность и продуктивность компании. И именно так компании начинают придумывать способ улучшения своих услуг, который выделит их среди конкурентов.
Общая информация о компании Bisnes Electronics
GIRO: коммерческий (электронный)
РАСПОЛОЖЕНИЕ: Chicharrón de Pasatiempo Nº 615 Colonia: обратите внимание на меня
РАЗМЕР: Девушка, внимание уделяет 20 человек.
ОСНОВНЫЕ ПРОДУКТЫ и ПРОЦЕССЫ:
- Оценка новых технологических проектов с коммерческой, логистической и финансовой точки зрения. Проектирование и разработка интерактивных веб-сайтов и порталов с возможностью электронной коммерции. Выбор и запуск "электронных сообществ" B2B. Оценка и разработка CMR и контакты Центр.Модель электронного биллинга и платежей (Electronic Payment System).
В области логистики
- Эконометрическая модель ценообразования на транспорт Модель доставки (доставка на дом и прямая доставка) Метод балансировки маршрутов и территорий Системы оптимизации транспортных операций Системы измерения управления запасами Модель мерчандайзинга, применяемая к Логистическая цепочка.
В области реинжиниринга процессов
- Методология редизайна для управленческих процессов Методология редизайна бизнес-процессов Модель исследования времени и количественной оценки банковской деятельности.
В области обеспечения качества
- Операционная модель качества, связанная с логистикой. Качественный подход в бизнес-процессах через стандартную идентификационную модель ISO 9000 для управления критическими процессами качества. Учебный семинар по обеспечению качества.
Разработка стратегического планирования
В связи с ростом компании рассматривается следующая схема стратегического планирования.
1. Создание плановой комиссии.
2. Выбор членов на основе их знаний и опыта.
3. Анализ внутренних и внешних факторов, вовлеченных в этот процесс.
4. Повышение поддержки членов комитета по планированию, снижение зависимости от руководящего комитета.
- Задачи комитета по планированию:
Подготовьте общие стратегии, которые определяют фокус и направление всех усилий и взаимодействий BISNES ELECTRONICS.
Матрица рынков / продуктов.
Стратегия электронного бизнеса.
Технологическая стратегия.
Операционная стратегия.
Человеческая стратегия.
Финансовая стратегия.
- Установите постоянный процесс стратегического планирования, который включает бюджет, функциональные цели, стратегию коммуникации и управления, а также процесс мониторинга и контроля.
миссия
Наша миссия состоит в выявлении, выборе и внедрении технологий, которые наилучшим образом соответствуют реальности и коммерческим целям наших клиентов, всегда с точки зрения экономической прибыльности.
Это означает, что наш подход является не только техническим, но и в высшей степени деловым, и охватывает все аспекты, связанные с внедрением информационных технологий, включая системы логистической поддержки, реинжиниринг бизнеса и процессов, обучение пользователи, внутренний или внешний маркетинг принятого решения и рынок тех же решений, когда они связаны с новыми продуктами или услугами вне компании.
В частности, нашей специализацией является управление проектами электронной коммерции, в рамках которых мы консультируем наших клиентов по разработке бизнес-моделей, учитывающих особенности компании, стратегические цели развития бизнеса и способ в которой электронная коммерция может быть включена в бизнес-стратегию. Это также включает в себя выбор стратегических партнеров для сопровождения проекта на протяжении его разработки и эксплуатации, а также ответственность за достижение целей, поставленных перед компанией.
Наша компания BISNES ELECTRONICS включает в себя экспертов в каждой из областей проекта, которые она консультирует: электронная коммерция, реинжиниринг процессов, стратегическая логистика и системы качества, формирование специальных рабочих групп, что позволяет нам проявлять максимум творчества и время, оперативность в генезисе и развитии проводимых нами работ.
Осознавая, что технологические проекты в целом и электронная коммерция в частности - это большие трудоемкие проекты внутри компаний, которые отвлекают необходимые ресурсы на удовлетворение операционных потребностей компании.
Можно сказать, что миссия компании состоит из следующих элементов:
Элемент
- Клиент Да Продукты или услуги Да Рынки Да Технологии Да Заинтересованность в выживании, росте и прибыльности Да Философия Да Самооценка Да Заинтересованность в публичном имидже Да Заинтересованность в сотрудниках Да Интеграция рабочих групп Да Внутреннее и внешнее обучение Нет
Определение целей и стратегий
После определения миссии организации и ее воплощения в конкретные цели менеджеры готовы приступить к следующему этапу процесса. Это необходимо для определения текущих целей организации и ее стратегии. Иногда вновь определенные миссия и цели будут очень напоминать то, на чем основана эта стратегия. Но в других случаях процесс формулирования стратегии вызывает в них существенные изменения, в основном это происходит, когда организация не достигает ключевых или наиболее важных целей.
Чтобы определить текущую стратегию своей организации, многие менеджеры задают такие вопросы, как: чем является наш бизнес и каким он должен быть? Кто наши клиенты и кем они должны быть? Куда мы идем? Какие у нас основные конкурентные преимущества? В каких сферах компетенции мы преуспеваем?
Определены основные показатели, по которым их сравнивают с ближайшими конкурентами.
ОБЪЕКТИВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
ПОСТАВЩИК ОТЛИЧИЯ
ВЫСОКАЯ ЦЕННОСТЬ НАШИ УСЛУГИ
РАЗВИТИЕ ВЫСОКОЙ ЦЕННОСТИ ОБСЛУЖИВАНИЯ ДЛЯ НАШИХ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ КЛИЕНТОВ Доля результатов на рынке.
Производительность как процент от дохода.
Рост продаж.
Общая маржа продаж
Производительность / ресурсы
Производительность / продажи
Рабочий капитал
Исследование и разработка
Неудовлетворенный потенциальный спрос
Уровень обслуживания и качества
Чистая прибыль / продажи
Количество жалоб
Поставки (количество и время)
Анализ удовлетворенности клиентов - 100% количественный анализ, чтобы быть лидером.
50% быть лидером.
больше, чем у наших самых востребованных конкурентов
60%
55%
5,5 долларов США
100%
21 %
= 100%
95% эффективность
> Одна инновация на продукт в год
Стратегии Bisnes Electronics
Посмотреть
Быть самой прибыльной компанией в индустрии гибкой упаковки.
Поддерживайте ежегодный рост на 15%.
Быть лидером отрасли во всем мире.
Получать признание за качество продукции и лучший сервис по конкурентоспособным ценам.
Ценности
Лояльность:
Приверженность, доверие и верность Учреждению, его миссии, принципам и целям, предлагая максимальные личные усилия на благо общества.
СЛУЖБА:
Готовность Учреждения откликаться на потребности общества с самоотверженностью, сотрудничеством и духом заботы.
ОБЯЗАННОСТЬ:
Полное соблюдение обязательств, взятых на себя Учреждением и для него, правильное выполнение возложенных на него мероприятий.
ЧЕСТНОСТЬ:
Думайте, говорите и действуйте в соответствии с моральными принципами и ценностями.
КАЧЕСТВЕННЫЙ:
Добейтесь совершенства в наших образовательных услугах для достижения видения и миссии.
ЛЮДИ:
Мы считаем студентов и сотрудников самым ценным ресурсом и движущей силой нашего учебного заведения. Мы уважаем их человеческую неприкосновенность и справедливо признаем их работу и вклад в создание лучшего Института.
Политика качества Bisnes Electrinics
Все сотрудники BISNES ELECTRONICS находятся здесь, чтобы предоставлять продукты и услуги высочайшего качества, которые выходят за рамки невозможного, удовлетворяя кусок пирога потенциального неудовлетворенного спроса, сделанный нашим исследованием рынка, согласно нашим прогнозам, сделанным для 5 года.
Наше качество непревзойденно, поэтому мы сертифицированы по ISO, и это обязывает нас предоставлять услуги со 100% уровнем обслуживания.
Внешний анализ
Процесс проведения внешнего аудита должен включать участие как можно большего количества руководителей и сотрудников. Для проведения внешнего аудита необходимо сначала собрать информацию о конкурентной разведке, а также информацию о социальных, культурных, демографических, экологических, экономических, политических, правовых, правительственных и технологических тенденциях.
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ СИЛЫ:
Перспектива нашей компании заключается в том, что наша продукция продается юридическим лицам, а не физическим лицам, поэтому полезно воспользоваться возможностью, которая необходима компаниям, для улучшения упаковки своей продукции с помощью пластиковой пленки; Другой фактор заключается в том, что здесь, в Мексике, существует олигополия в отношении женских прокладок и подгузников. Контролируя экономические переменные в Мексике, мы можем понять увеличение доступности кредитов в банках и супермаркетах с процентной ставкой 20%, инфляция на данный момент составляет 5,8%, что является низким уровнем инфляции. доходы населения низкие, плюс склонность к тратам в последнем квартале года высока, промышленность пластмасс растет на 40% в год, тенденция к росту ВНП по сравнению с 2005 годом,долларовый паритет составляет 10,70 доллара за доллар.
СОЦИАЛЬНЫЕ, КУЛЬТУРНЫЕ, ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ И ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ СИЛЫ:
Повышается качество продукции и отношение к иностранной продукции, в стране происходит реструктуризация энергосбережения, где наиболее вероятно, что она приватизирована, программы социальных интересов увеличиваются, наблюдается халатность во власти, наблюдается неэффективное управление отходами, увеличивается загрязнение воздуха и воды, увеличивается истощение озонового слоя, а также виды, находящиеся под угрозой исчезновения.
ПОЛИТИЧЕСКИЕ, ПРАВИТЕЛЬСТВЕННЫЕ И ПРАВОВЫЕ СИЛЫ:
Регулирование налогов остается стабильным, поддерживая стабильные ставки на импорт и экспорт оборудования и продукции. Отношения в мире связаны с военными решениями, принимаемыми США на Ближнем Востоке. Из-за решений США по борьбе с терроризмом правительства ждут, чтобы предложить свою поддержку или остаться нейтральными. В Мексике, а также в Латинской Америке они регулируются условиями, установленными Международным валютным фондом.
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ СИЛЫ:
Сферы проектов, которые он консультирует: электронная коммерция, реинжиниринг процессов, стратегическая логистика и системы качества, формирование специальных рабочих групп, что позволяет нам достичь максимальной креативности и в то же время эффективности в генезисе и развитии работ. что мы ведем.
Осознавая, что технологические проекты в целом и электронная коммерция в частности - это большие трудоемкие проекты внутри компаний, которые отвлекают необходимые ресурсы на удовлетворение операционных потребностей компании. Тот, у кого есть нужная информация в нужное время, имеет конкурентное преимущество, которое может иметь значение. Своевременная информация в сочетании с жизненным циклом продуктов, гибкостью производства и повышенной скоростью распространения позволяет вам использовать возможности и предвидеть угрозы.
КОНКУРЕНТНЫЕ СИЛЫ
Положение наших продуктов на рынке заключается в том, что мы консолидируемся с нашими наиболее важными клиентами, но низкое качество и задержки в поставках могут снизить престиж нашей продукции. Мы должны изменить внешние силы, произвести изменения в спросе на продукты и услуги. Способность реагировать наступательно или оборонительно на внешние факторы с помощью стратегий, которые минимизируют угрозы и максимизируют возможности.
Выявление внешних угроз и возможностей
возможности
Владение точками продаж
Наличие безопасного рынка
Высокие технологии через Интернет
Лучшее послепродажное обслуживание, чем у конкурентов
Начали оказывать логистические услуги
Угрозы
Постоянные переоценки
Постоянные расширения с другими магазинами
Мало времени на обучение
Нестабильность и отсутствие некоторых товаров
У них нет эксклюзивных предложений
Матрица оценки внешних факторов (MEFE)
Порядок разработки:
- Составьте список факторов успеха, выявленных в процессе внешнего аудита. Всего используйте от десяти до двадцати внутренних факторов, включая возможности и угрозы. Запишите сначала возможности, затем угрозы. Будьте как можно более конкретными и используйте сравнительные цифры, соотношения и проценты. Присвойте вес от 0,0 (не важно) до 1,0 (абсолютно важно) каждому из факторов. Вес показывает, насколько важен этот фактор для успеха вашей компании в отрасли. Возможности часто имеют больший вес, чем угрозы, но угрозы, в свою очередь, могут иметь больший вес, если они особенно серьезны или опасны.Соответствующие веса могут быть определены путем сравнения успешных конкурентов с теми, кто не добился успеха, или путем рассмотрения фактора как группы и достижения консенсуса. Сумма всех весов, присвоенных факторам, в сумме должна составлять 1,0. Присвойте каждому из факторов оценку от 1 до 4, чтобы указать, представляет ли фактор, где 4 = более высокий ответ, 3 = более высокий ответ, чем средний, 2 = средний ответ и 1 = плохой ответ. Рейтинги основаны на эффективности стратегии компании. Таким образом, рейтинги относятся к компании, а веса на шаге 2 относятся к отрасли.Умножьте вес каждого фактора на его соответствующий балл, чтобы определить взвешенный балл для каждой переменной, и сложите взвешенные баллы каждой переменной, чтобы определить взвешенную сумму для всей организации, независимо от количества факторов, включенных в матрицу MEFE., взвешенная сумма может варьироваться от минимум 1,0 до максимум 4,0, при этом средний балл составляет 2,5. Средневзвешенное значение 4,0 указывает на то, что организация отлично реагирует на возможности и угрозы в своей отрасли. Другими словами, стратегии компании эффективно используют существующие возможности и сводят к минимуму возможные негативные последствия внешних угроз. Средневзвешенное значение 1.0 указывает на то, что стратегии компании не используют возможности и не избегают внешних угроз.
Стол MEFE от Bisnes Electronics
Рейтинг веса MEFE Общий взвешенный
возможности
Наличие точек продаж 0,12 4 0,48
Наличие безопасного рынка 0,12 4 0,48
Высокие технологии через Интернет 0,1 3 0,3
Лучшее послепродажное обслуживание, чем у конкурентов 0,06 3 0,18
Начали оказывать логистические услуги 0,18 4 0,72
Угрозы
Постоянные переоценки 0,08 1 0,08
Постоянное расширение с другими магазинами 0,06 1 0,06
Короткое время обучения 0,06 2 0,12
Нестабильность и отсутствие некоторых товаров 0,06 2 0,12
У них нет эксклюзивных предложений 0,16 2 0,32
1 2,86
Сумма взвешенных результатов матрицы MEFE выше 2,5, что указывает на благоприятную внешнюю ситуацию, поскольку преобладают возможности, такие как: наличие фиксированных точек продаж в разных точках продаж, наличие безопасного рынка, все компании, предоставляющие электронные услуги, в предоставлении логистических услуг, что делает ее первопроходцем в области эффективного уровня обслуживания.
Конкурентная среда в Bisnes Electronics
В настоящее время процесс принятия решения о покупке в основном основан на стимулах, связанных с реакцией клиента, и, в свою очередь, на характеристиках клиента, окружающей его среде, технологиях и логистике, которые существуют для того, чтобы он мог выполнять ваша покупка. С другой стороны, компаниям также важно оценивать не только поведение своих клиентов, но и конкурентную среду, в которой они себя окружают, то есть знать своих конкурентов, чтобы добиться успеха в своей стратегии, основанной на «электронных технологиях».
Промышленная конкурентная среда: этот пункт относится к традиционной модели Портера (1998) для анализа конкурентов. Угроза новым конкурентам, переговорная сила поставщиков, переговорная сила покупателей и угрозы продуктов-заменителей.
Матрица конкурентного профиля (MPC)
Матрица конкурентного профиля определяет основных конкурентов компании, а также их сильные и слабые стороны по отношению к выборке стратегической позиции компании. Веса и взвешенные итоги MPC или EFE имеют одинаковое значение. Однако факторы MPC включают внутренние и внешние проблемы; Рейтинги относятся к сильным и слабым сторонам. Между EFE и MPC есть несколько важных различий. Во-первых, критические или определяющие факторы успеха в MPC более широкие, не включают конкретных или конкретных данных и могут даже сосредоточиться на внутренних проблемах.
Процедура проработки
Матрица конкурентного профиля определяет основных конкурентов компании, а также их сильные и слабые стороны по отношению к выборке стратегической позиции компании. Факторы ПДК включают внутренние и внешние проблемы; Рейтинги относятся к сильным и слабым сторонам. Критические или определяющие факторы успеха в MPC более широкие, не включают конкретных или конкретных данных и могут даже сосредоточиться на внутренних проблемах.
2. Выберите двух конкурентов.
3. Отметьте критические факторы успеха, по которым будут сравниваться компании.
4. Присвойте вес от 0,0 (не важно) до 1,0 (абсолютно важно) каждому из факторов. Вес показывает, насколько важен этот фактор для успеха вашей компании в отрасли. Возможности часто имеют больший вес, чем угрозы, но угрозы, в свою очередь, могут иметь больший вес, если они особенно серьезны или опасны. Соответствующие веса могут быть определены путем сравнения успешных конкурентов с теми, кто не добился успеха, или путем рассмотрения фактора как группы и достижения консенсуса. Сумма всех весов, присвоенных факторам, в сумме должна составлять 1,0.
5. Назначьте рейтинг от 1 до 4 каждому из факторов, чтобы указать, представляет ли фактор, где 4 = большая сила, 3 = меньшая сила, 2 = меньшая слабость и 1 = большая слабость. Рейтинги основаны на эффективности стратегии компании.
Таблица матриц конкурентных профилей Bisnes Electronics
BISNES ELECTRONICS NAVIGATOR E-MECATRONICS
Критические факторы успеха Весовой рейтинг Весовой рейтинг Весовой рейтинг Весовой рейтинг Весовой рейтинг
Доля рынка 0,20 3 0,6 2 0,4 2 0,4
Ценовая конкурентоспособность 0,02 1 0,2 4 0,8 1 0,2
Финансовое положение 0,40 2 0,8 1 0,4 4 1,6
Качество продукции 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3
Лояльность клиентов 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Итого 1,00 2,3 2,2 2,8
Примечание: (1) значения квалификаций следующие: 1 - меньшая слабость, 3 - меньшая сила, 4 - большая сила. (2) Согласно взвешенной сумме 2,8 балла, участник 2 является самым сильным. (3) Для простоты включены только пять критических факторов успеха; но, если говорить о реальности, их будет очень мало.
В приведенной выше таблице содержится образец матрицы конкурентного профиля. В этом примере «финансовое положение» является критическим фактором, наиболее важным для успеха, на что указывает вес около 40%. «Качество продукции» компании-образца выше, о чем свидетельствует оценка 4; «Финансовое положение» конкурента 1 неудовлетворительное, о чем свидетельствует оценка 1; Конкурент 2 является самой сильной фирмой в целом, на что указывает взвешенная сумма 2,8.
Уточнение относительно интерпретации: только то, что компания получает рейтинг 2.3, а другой - 2.8 в матрице конкурентного профиля, это не означает, что первая компания на 20% лучше второй. Цифры показывают относительную силу компании, но подразумеваемая точность - всего лишь принятие желаемого за действительное. Цифры не волшебные. Цель состоит не в том, чтобы получить единое магическое число, а в том, чтобы усвоить и разумно оценить информацию, которая может быть использована для принятия решений.
В связи с усилением турбулентности на рынках и в отраслях по всему миру внешний аудит стал жизненно важной и явной частью процесса стратегического управления. В этой главе представлена структура для сбора и оценки экономической, социальной, культурной, демографической, экологической, политической, правительственной, правовой, технологической и конкурентной информации.
Компании, которым не удается мобилизовать и уполномочить менеджеров и сотрудников выявлять, отслеживать, прогнозировать и оценивать ключевые внешние силы, могут не предвидеть недавних возможностей и угроз и, как следствие, могут следовать неэффективным стратегиям, упускать возможности и стимулировать развитие. случай организации.
Основная обязанность стратегов - обеспечить разработку эффективной системы внешнего аудита. Это включает использование информационных технологий для построения хорошо функционирующей системы конкурентной разведки. Данная система внешнего аудита, описанная в этой главе, может использоваться организацией любого размера и типа. Обычно процесс внешнего аудита более формален для малых предприятий, но необходимость понимания основных тенденций и понимания также имеет первостепенное значение для этих предприятий.
Внутренний анализ
Ни одна компания не может быть одинаково сильной или слабой во всех областях.
- Сильные и слабые стороны в сочетании с возможностями и угрозами, а также четкое заявление о миссии обеспечивают основу для определения целей и стратегий. Отличительные компетенции - это сильные стороны фирмы, которые не могут быть легко сопоставлены или скопированы конкурентами. отчасти они призваны усилить слабые стороны фирмы, превратить их в сильные стороны и, возможно, отличительные компетенции.
Процесс проведения аудита очень похож на процесс проведения внешнего аудита. Представители менеджеров и сотрудников со всего бизнеса должны участвовать в определении сильных и слабых сторон бизнеса. Внутренний аудит требует сбора и усвоения информации об управлении компанией, маркетинге, финансах / бухгалтерском учете, производстве / операциях, исследованиях и разработках, а также операциях компьютеризированных информационных систем. Стратегическое управление - это высоко интерактивный процесс, который требует эффективной координации менеджеров в области администрирования, маркетинга, финансов / бухгалтерского учета, производства / операций, НИОКР и компьютеризированных информационных систем. Даже когда процесс стратегического управления контролируется стратегами,Успех требует, чтобы менеджеры и сотрудники из всех функциональных областей работали вместе, чтобы представить идеи и информацию.
Проверка внутреннего аудита представлена для определения сильных и слабых сторон BISNES ELECTRONICS.
АДМИНИСТРАЦИЯ.
Использует ли компания концепции стратегического управления? ДА
Достижимы ли цели и задачи компании и все ли это знают? ДА
Эффективно ли планируют менеджеры на всех уровнях иерархии? НЕТ
Хороши ли менеджеры в своем авторитете? ДА
Соответствует ли организационная структура? ДА
Ясны ли должностные инструкции и спецификации должностей? ДА
Насколько высок моральный дух сотрудников? ДА
Высокая текучесть кадров и невыходы на работу? НЕТ
Эффективны ли механизмы контроля? ДА
Правильно ли они применяют административный процесс в сфере обслуживания? НЕТ
МАРКЕТИНГ
Было ли проведено исследование рынка с использованием первичных источников для определения прав интеллектуальной собственности? ДА
Было ли проведено исследование рынка с использованием вторичных источников для определения прав интеллектуальной собственности? ДА
Есть ли потенциальный неудовлетворенный спрос (IPR)? ДА
В состоянии ли организация остановить своих конкурентов? ДА
Увеличивается ли доля компании на рынке? ДА
Насколько надежны и рентабельны существующие каналы сбыта? ДА
Есть ли в компании эффективная организация продаж? ДА
Насколько хорошо качество продукции и обслуживание клиентов? ДА
Доступны ли цены на продукты и услуги для клиентов? ДА
Есть ли у компании эффективная стратегия продвижения и рекламы? НЕТ
ФИНАНСЫ
По ликвидности по вашим долгам и росту ваших мощностей есть таблицы? НЕТ
Может ли компания привлечь необходимый ей капитал в краткосрочной перспективе? ДА
Может ли компания привлечь необходимый капитал в долгосрочной перспективе? ДА
Принимаете ли вы во внимание макроэкономические переменные, взятые из IPR? ДА
Есть ли у компании достаточный и необходимый оборотный капитал? ДА
Эффективны ли процедуры бюджетирования капитала? ДА
Насколько разумна политика выплаты дивидендов? ДА
Правильно ли вы сделали свои финансовые прогнозы? ДА
Есть ли у компании хорошие отношения с инвесторами и акционерами? ДА
Они сделали кислотный тест? НЕТ
ПРОИЗВОДСТВО
Вы определили точку безубыточности, чтобы определить свою производительность? НЕТ
Была ли проведена оценка проекта вашей установки в ваших локальных сетях? НЕТ
Надежны ли аутсорсинг и другие ножны? ДА
В хорошем ли состоянии оборудование и компьютерное оборудование в офисах? ДА
Эффективны ли политики и процедуры управления запасами? ДА
Эффективны ли процедуры и политика контроля качества? ДА
Есть ли у компании технологические навыки? ДА
Ваш уровень обслуживания превышает 50% эффективности производства? ДА
Производят ли они то, что необходимо для удовлетворения неудовлетворенного потенциального спроса? ДА
ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ
Вы являетесь экспертом в области исследования операций, чтобы определить свои переменные? НЕТ
Есть ли у компании возможности для НИОКР? ДА
Если используются внешние научно-исследовательские компании, есть ли у них эффективные затраты? НЕТ
Хорошо ли обучен персонал организации, занимающийся исследованиями и разработками? ДА
Хорошо ли распределены ресурсы для НИОКР? ДА
Адекватны ли компьютерные системы и системы управления информацией? НЕТ
Эффективна ли коммуникация между НИОКР и другими подразделениями организации? НЕТ
Являются ли нынешние продукты технологически конкурентоспособными? ДА
Вы используете исследование операций как инструмент исследования? НЕТ
Вы используете маркетинговые исследования как инструмент исследования? ДА
КОМПЬЮТЕРИЗИРОВАННЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ
Используют ли менеджеры компании информационную систему для принятия решений? ДА
Есть ли в компании должность информационного менеджера? ДА
Регулярно ли обновляются данные информационной системы? ДА
Все ли руководители функциональных направлений компании вносят свой вклад? НЕТ
Есть ли эффективные ключи для входа в информационную систему компании? ДА
Знают ли стратеги компании об информационных системах компаний-конкурентов? ДА
Информационная система проста в использовании? ДА
Знают ли пользователи информационной системы о конкурентных преимуществах? ДА
Предлагаются ли работникам компьютерные обучающие семинары? НЕТ
Информационное наполнение постоянно улучшается, даже если оно наполнено? ДА
Матрица оценки внутренних факторов (MEFI)
Порядок разработки:
1. Составьте список факторов успеха, выявленных в процессе внутреннего аудита. Всего используйте от десяти до двадцати внутренних факторов, включая как сильные, так и слабые стороны. Запишите сначала сильные стороны, затем слабые. Будьте как можно более конкретными и используйте проценты, соотношения и сравнительные числа.
2. Присвойте вес от 0,0 (не важно) до 1,0 (абсолютно важно) каждому из факторов. Вес, присвоенный данному фактору, указывает на его относительную важность для успеха компании в отрасли. Независимо от того, представляет ли ключевой фактор внутреннюю силу или слабость, факторы, которые считаются имеющими наибольшее влияние на деятельность организации, должны иметь наибольший вес. Сумма всех весов должна составлять 1,0.
3. Присвойте рейтинг от 1 до 4 каждому из факторов, чтобы указать, представляет ли фактор серьезную слабость (рейтинг = 1), незначительную слабость (рейтинг = 2), незначительную силу (рейтинг = 3) или форс-мажор (рейтинг = 4). Таким образом, рейтинги относятся к компании, а веса на шаге 2 относятся к отрасли.
4. Умножьте вес каждого фактора на его соответствующий балл, чтобы определить взвешенный балл для каждой переменной.
5. Добавьте взвешенные баллы для каждой переменной, чтобы определить взвешенную сумму для всей организации.
Независимо от количества факторов, включенных в матрицу MEFI, взвешенная сумма может варьироваться от минимум 1,0 до максимум 4,0 при средней оценке 2,5. Взвешенные итоговые значения значительно ниже 2,5 характеризуют организацию как внутреннюю слабую, а показатели значительно выше 2,5 указывают на сильную внутреннюю позицию. Матрица MEFI должна включать от десяти до двадцати ключевых факторов. Количество факторов не включается в шкалу взвешенных итогов, потому что веса всегда в сумме составляют 1,0.
Сумма взвешенных результатов матрицы MEFI выше 2,5 с точным значением 2,88, что указывает на благоприятную внутреннюю ситуацию в организации, в которой преобладают сильные стороны, такие как: превосходный имидж перед конкурентами, благоприятный социально-психологический климат., позиционирование в сознании покупателя как превосходное качество товара по сравнению с конкурентами.
Этап адекватности
Стратегия иногда определяется как «соответствие» организации ее внутренним ресурсам и возможностям… и возможностям и рискам, создаваемым ее внешними факторами. Этап адекватности основы для формулирования стратегии состоит из пяти техник, которые можно использовать в любой последовательности:
- Матрица AODF, матрица PEYEA, матрица BCG, матрица IE и матрица общей стратегии.
Эти инструменты зависят от информации, полученной на этапе ввода, чтобы сопоставить внешние возможности и угрозы с внутренними сильными и слабыми сторонами. Корректировка внешних и внутренних факторов, критических детерминант успеха, необходима для создания хороших жизнеспособных альтернативных стратегий. Например, компания, имеющая слишком большой оборотный капитал (внутренние силы), могла бы воспользоваться 40-процентным ежегодным темпом роста, зафиксированным в аэрокосмической отрасли (внешняя возможность), для приобретения аэрокосмической компании. Этот пример демонстрирует простое взаимно-однозначное соответствие. В большинстве случаев внутренние и внешние отношения более сложны, и их адаптация требует бесконечного количества согласований для каждой из генерируемых стратегий.Таблица ниже иллюстрирует основную концепцию адекватности.
Любая организация, будь то военная, ориентированная на продукт, сервисная, государственная или даже спортивная, должна разрабатывать и применять хорошие стратегии для победы. Хорошее нападение без хорошей защиты или наоборот обычно приводит к поражению. Можно сказать, что разработка стратегий, использующих силу для извлечения выгоды из возможностей, является наступательной, в то время как стратегии, направленные на преодоление слабых мест и избегание угроз, могут считаться оборонительными. У каждой организации есть определенные внешние возможности и угрозы, а также внутренние сильные и слабые стороны, которые можно согласовать, чтобы сформулировать жизнеспособные альтернативные стратегии.
Матрица слабых сторон, возможностей, сильных сторон и угроз (SWOT)
Матрица «Угрозы-возможности-Слабые стороны-Сильные стороны» (SWOT) является важным инструментом корректировки, который помогает менеджерам разрабатывать четыре типа стратегий: стратегии сильных и слабых сторон, стратегии слабых сторон и возможностей, стратегии сильных сторон и угроз и слабости и угрозы. Анализ ключевых внутренних и внешних факторов является самой сложной частью разработки SWOT-матрицы и требует здравого суждения, плюс не существует единого наилучшего набора приспособлений. Матрица SWOT состоит из восьми этапов:
1. Составьте список основных внешних возможностей компании.
2. Составьте список основных внешних угроз для бизнеса.
3. Составьте список ключевых внутренних сил компании.
4. Составьте список основных внутренних слабостей компании.
5. Сопоставьте внутренние силы с внешними возможностями и запишите полученные в результате стратегии FO в соответствующей ячейке.
6 Скорректируйте внутренние слабые стороны с учетом внешних возможностей и запишите полученные стратегии DO в соответствующей ячейке.
7. Адаптируйте внутренние силы к внешним угрозам и запишите полученные в результате стратегии FA в соответствующей ячейке.
8. Адаптируйте внутренние слабые места к внешним угрозам и запишите полученные стратегии DA в соответствующей ячейке.
Когда у организации есть капитал и человеческие ресурсы для распространения своей продукции (внутренняя сила), а дистрибьюторы ненадежны, дороги или не могут удовлетворить потребности компании (внешняя угроза), тогда прямая интеграция может быть привлекательной стратегией FO. Когда у компании слишком большие производственные мощности (внутренняя слабость), а в ее основной отрасли наблюдается снижение годовых продаж и прибыли (внешняя угроза), тогда концентрическая диверсификация может быть эффективной стратегией DA.
Матрица стратегической позиции и оценки действия (PEYEA)
Матрица стратегической позиции и оценки действий (PEYEA), проиллюстрированная ниже, является еще одним важным инструментом для оценки адекватности этапа 2. Ее четырехквадрантная структура показывает, является ли стратегия агрессивной, консервативной, оборонительной или конкурентоспособный является наиболее подходящим для данной организации. Оси матрицы PEYEA представляют два внутренних измерения (финансовые силы и конкурентное преимущество и два внешних измерения (стабильность окружающей среды и сила отрасли. Эти четыре фактора являются четырьмя наиболее важными определяющими факторами стратегического положения организации).
В зависимости от типа организации многочисленные переменные могут составлять каждое из измерений, представленных на осях матрицы PEYEA. Таблица 6-3 содержит некоторые из обычно включенных переменных. Например, рентабельность инвестиций, леверидж, ликвидность, оборотный капитал и денежный поток часто считаются определяющими факторами финансовой устойчивости организации. Матрица PEYEA, как и SWOT-анализ, должна быть подготовлена для конкретной рассматриваемой организации и должна быть основана, насколько это возможно, на информации из базы данных.
Шаги по подготовке матрицы PEYEA
1. Выберите ряд переменных, которые включают финансовую устойчивость (FF), конкурентное преимущество (CV), экологическую стабильность (EA) и устойчивость отрасли (FI).
2. Присвойте числовое значение от +1 (худшее) до +6 (лучшее) каждой из переменных, составляющих измерения FF и FI. Присвойте числовое значение –1 (наилучшее) –6 (наихудшее) каждой из переменных, составляющих измерения VC, EA.
3. Вычислите средний балл FF, VC, EA и FI, сложив значения, присвоенные переменным каждого измерения, и разделив их на количество переменных, включенных в соответствующее измерение.
4. Введите средние значения FF, VC, EA и FI на соответствующей оси матрицы PEYEA.
5. Сложите две оценки по оси X и запишите полученную точку в X. Добавьте две оценки по оси Y. Введите пересечение новой точки xy.
6. Нарисуйте вектор направления от начала матрицы PEYEA через новую точку пересечения. Этот вектор покажет тип стратегии, рекомендуемый для агрессивной, конкурентной, оборонительной или консервативной организации.
Направленный вектор может появиться в консервативном квадранте (верхнем левом квадранте) матрицы PEYEA, что подразумевает близость к основным сферам деятельности компании и не слишком много рисков.
Консервативные стратегии чаще всего включают проникновение на рынок, развитие рынка, разработку продукта и концентрическую диверсификацию. Вектор направления может находиться в нижнем левом или защитном квадранте матрицы PEYEA, что говорит о том, что компании следует сосредоточиться на преодолении внутренних слабостей и избежании внешних угроз.
Защитные стратегии включают в себя закрепление, продажу, ликвидацию и концентрическую диверсификацию. Наконец, вектор направления может быть расположен в правом нижнем или конкурентном квадранте матрицы PEYEA, что указывает на конкурентные стратегии. Конкурентные стратегии включают обратную, прямую и горизонтальную интеграцию, проникновение на рынок, развитие рынка, разработку продуктов и создание совместных предприятий.
Материнская компания Boston Consulting Group. Эта модель классифицирует SBU по двум факторам: их участие на рынках по сравнению с конкурентами и темпы роста отрасли; Когда факторы делятся на высокие и низкие категории, возникают четыре квадранта, представленные в категориях важных единиц или продуктов. Кроме того, во внимание принимаются два дополнительных фактора, такие как потребности в денежных средствах и соответствующие стратегии, эти четыре квадранта:
звезда
СБУ характеризуются большой долей рынка и высокими темпами роста. Это требует много денег, чтобы оставаться конкурентоспособными. Если вы хотите сохранить себя и увеличить долю рынка, необходимы очень агрессивные маркетинговые стратегии.
Дойные коровы
У них большая доля рынка, и они ведут бизнес в отраслях с низкими темпами роста. Они важны, потому что поддерживают другие подразделения, которым требуется больше ресурсов. Их маркетинговые стратегии пытаются дифференцировать их участие на рынке, укрепляя лояльность клиентов.
Допросы (проблемные дети)
В него входят СБУ, для которых характерна небольшая доля рынка, но высокие темпы роста в отрасли. Стратегии стремятся оказать влияние на рынок, продемонстрировав большое дифференциальное преимущество, получить поддержку клиентов, Собаки
Эти СБУ имеют небольшую долю рынка и работают в отраслях с низкими темпами роста. Маркетинговые стратегии стремятся максимизировать прибыль за счет сокращения расходов или продвижения дифференциального преимущества. Другой вариант - уменьшить вложение или отменить его.
Автономные подразделения (или центры прибыли) организации составляют то, что было дано для заполнения бизнес-портфеля. Когда подразделения компании конкурируют в разных отраслях, часто необходимо разработать уникальную стратегию для каждого бизнеса. Матрица Boston Consulting Group (BCG) и внутренняя-внешняя (YE) матрица были специально разработаны для поддержки усилий многопрофильных компаний при формулировании стратегий.
Матрица BCG графически отображает различия между подразделениями с точки зрения относительной доли рынка, которую они занимают, и темпов роста отрасли. Матрица BCG позволяет многопрофильной организации управлять своим бизнес-портфелем, анализируя относительную часть рынка, которую она занимает, и темпы роста отрасли каждого из подразделений по сравнению со всеми другими подразделениями организации. Относительную часть рынка, которую он занимает, можно определить как соотношение между частью рынка, которая соответствует разделу в определенной отрасли, и частью рынка, занимаемой крупнейшей конкурирующей фирмой в этой отрасли.
В матрице BCG положение относительной доли рынка отображается на оси абсцисс. Средняя точка оси абсцисс обычно устанавливается на 0,50, что соответствует подразделению, у которого половина рынка принадлежит ведущей компании в отрасли. Ось Y представляет темпы роста продаж в отрасли, измеренные в процентах. Процент темпов роста по оси Y может находиться в диапазоне от –20 до + 20%, где 0,0 - средняя точка. Они представляют собой числовую шкалу, обычно используемую для осей x и y, но любая организация может установить числовые значения, которые она сочтет нужными.
Матрица BCG, как и все аналитические методы, имеет свои ограничения. Например, рассматривать каждый бизнес как звезду, денежную корову, собаку или вопросительный знак - это чрезмерное упрощение; многие предприятия попадают прямо в середину матрицы BCG и поэтому не могут быть легко классифицированы. Кроме того, матрица BCG не отражает, растут ли различные подразделения или их отрасли со временем; то есть матрица не имеет временных характеристик, а, скорее, представляет собой неподвижную фотографию организации в данный момент. Наконец, существуют и другие переменные, помимо относительного положения на рынке и темпов роста продаж в отрасли, например, размер рынка и конкурентные преимущества,которые важны для принятия стратегических решений о различных подразделениях.
Из матрицы мы делаем вывод, что подразделения 1 остаются звездочками, наши подразделения 2 и 3 - это вопрос, что было бы хорошо для этого разделения, мы можем сказать, что это было бы эффективно при создании стратегических методов, чтобы наш продукт стал звездой, а наш раздел 5 - собака, и было бы лучше инвестировать в другие проекты, чем в этот, еще один положительный аспект, который мы получили, - это подразделение 4, которое попадает в квадрант коров, поскольку существует большая доля рынка, и они ведут бизнес в отраслях с низкими темпами роста.
Внутренняя-внешняя матрица (IE)
Матрица IE аналогична матрице BCG в том, что два инструмента требуют, чтобы подразделения организации были размещены на схематической диаграмме; это объясняет, почему обе называются матрицами портфеля. Кроме того, размер каждого круга представляет процент продаж, соответствующий каждому подразделению, а срезы показывают процент прибыли, соответствующий каждому подразделению, как в матрице BCG, так и в EI.
Однако между матрицей BCG и матрицей IE есть некоторые важные различия. Во-первых, оси разные. Кроме того, матрица IE требует больше информации о подразделениях, чем матрица BCG. Кроме того, стратегические последствия двух матриц различны. Следовательно, стратеги многоотраслевых компаний часто создают как матрицу BCG, так и матрицу IE, чтобы сформулировать альтернативные стратегии. Распространенной практикой является подготовка матрицы BCG и матрицы IE для настоящего, а затем подготовка прогнозируемых матриц, отражающих будущее. Этот анализ «до и после» предсказывает ожидаемое влияние стратегических решений на портфель подразделений организации.
Матрица IE основана на двух ключевых измерениях: взвешенных итоговых значениях EFI на оси x и взвешенных итогах EFE на оси y. Помните, что каждое подразделение организации должно подготовить матрицу EFI и матрицу EFE для соответствующей части организации. Взвешенные итоги, полученные по подразделениям, позволяют построить матрицу IE на корпоративном уровне. По оси абсцисс матрицы IE взвешенная сумма EFI от 1,0 до 1,99 представляет слабую внутреннюю позицию, рейтинг от 2,0 до 2,99 можно считать средним, а рейтинг от 3,0 до 4,0 - сильным. Аналогичным образом, в EFE взвешенная сумма от 1,0 до 1,99 по оси y считается низкой, оценка от 2,0 до 2,99 - средней, а оценка от 3,0 до 4,0 - высокой.
Матрицу IE можно разделить на три больших пространства, которые имеют разные стратегические значения. Во-первых, можно сказать, что рекомендация для делений, которые попадают в клетки I, II или IV, будет «расти и строить». Для этих подразделений наиболее подходящими могут быть интенсивные стратегии (проникновение на рынок, развитие рынка или разработка продукта) или интеграционные стратегии (обратная интеграция, прямая интеграция и горизонтальная интеграция).
Во-вторых, делениями, которые попадают в клетки III, V или VII, лучше всего управлять стратегиями «удерживать и удерживать»; Проникновение на рынок и разработка продукта - две часто используемые стратегии для этих типов подразделений. В-третьих, частой рекомендацией для делений, которые попадают в клетки VI, VIII или IX, является «Урожай или распродажа». Успешные организации могут создать портфель предприятий, помещенных в ячейку I или вокруг нее в матрице IE.
Матрица большой стратегии
Помимо матрицы AODF, матрицы PEYEA, матрицы BCG и матрицы IE, матрица общей стратегии стала популярным инструментом для формулирования альтернативных стратегий. Все организации могут быть помещены в один из четырех стратегических квадрантов матрицы общей стратегии. В нем также могут размещаться бизнес-подразделения.
Компании, входящие в Квадрант I Большой стратегической матрицы, находятся в отличном стратегическом положении. Для этих компаний подходящей стратегией будет продолжение фокусировки на рынках (проникновение на рынок и развитие рынка) и текущих продуктах (разработка продукта). Компании из квадранта 1 не рекомендуется значительно отклоняться от установленных ею конкурентных преимуществ. Когда у организации в Квадранте I слишком много ресурсов, могут быть подходящими стратегии обратной, прямой или горизонтальной интеграции. Когда компания из квадранта I слишком привержена одному продукту,тогда концентрическая диверсификация может снизить риски, связанные с очень узкой линейкой продуктов. Компании в квадранте Я могу позволить себе воспользоваться преимуществами внешних возможностей во многих областях; при необходимости они могут агрессивно рисковать.
Компании, расположенные в квадранте II, должны тщательно оценить свой нынешний подход к рынку. Несмотря на то, что их отрасль растет, они не могут эффективно конкурировать и должны определить, почему текущий подход компании неэффективен и как лучше всего измениться для компании, чтобы повысить ее конкурентоспособность. Поскольку компании из квадранта II находятся в отрасли с быстрорастущим рынком, первый вариант, который им следует рассмотреть, - это интенсивная (а не интеграционная или диверсификация) стратегия. Организации из квадранта III конкурируют в медленно развивающихся отраслях и имеют очень слабые конкурентные позиции. Эти компании должны незамедлительно внести кардинальные изменения, чтобы избежать их дальнейшего падения и возможной ликвидации. Первый,необходимо стремиться к значительному сокращению затрат и активов (закрепление). Альтернативной стратегией было бы привлечение ресурсов из текущих предприятий, чтобы направить их в другие области. Когда все остальное терпит неудачу, последний вариант для предприятий в Квадранте III - это продажа или ликвидация.
Наконец, предприятия в квадранте IV имеют сильную конкурентную позицию, но находятся в медленнорастущей отрасли. Эти компании достаточно сильны, чтобы начать диверсифицированные программы в областях с наиболее многообещающими перспективами. Как правило, компании из квадранта IV имеют большие денежные потоки и небольшую потребность во внутреннем росте и часто могут успешно проводить концентрическую, горизонтальную или конгломератную диверсификацию. Компании из квадранта IV также могут создавать совместные предприятия.
На основании вышеизложенного можно утверждать, что BISNES ELECTRONICS. Он находится в сильной конкурентной позиции и на быстром росте рынка, для которого развитие индустрии пластмасс является очень конкурентоспособным из-за количества существующих продуктов и технологий, которые постоянно развиваются, одной из стратегий роста будет выйти на новый рынок услуг.
Прямая, обратная и горизонтальная интеграция уже осуществлена союзом с E-Commercial из США, открывая двери на другие рынки услуг, которые могут улучшить ваш аутсорсинг во всем мире.
Этап принятия решения
Анализ и интуиция закладывают основу для принятия стратегических решений. Только что объясненные методы корректировки открывают жизнеспособные альтернативные стратегии. Многие из этих стратегий, вероятно, были предложены менеджерами и сотрудниками, которые участвуют в деятельности по анализу и выбору стратегий. Любые другие, которые являются результатом анализа соответствия, также можно обсудить и добавить в список жизнеспособных альтернативных вариантов. Как указывалось ранее в этой главе, участники могут оценивать эти стратегии по шкале от 1 до 4, так что список «лучших» стратегий получается в порядке важности.
Количественная матрица стратегического планирования (MCPE)
Помимо стратегии ранжирования для получения списка приоритетов, в литературе есть только один аналитический метод, предназначенный для определения относительной привлекательности жизнеспособных альтернативных действий. Этот метод представляет собой Матрицу количественного стратегического планирования (MCPE), которая представляет собой шаг 3 аналитической основы для формулирования стратегий. Этот метод объективно указывает, какие альтернативные стратегии являются лучшими. MCPE использует информацию, полученную в результате анализа Этапа 1, и результаты анализа адекватности Этапа 2, чтобы объективно «выбрать» лучшие альтернативные стратегии. То есть матрица EFE, матрица EFI, матрица конкурентного профиля, составляющая шаг 1, добавлены к матрице AODF, анализу PEYEA, матрице BCG,Матрица IE и матрица общей стратегии, составляющие Шаг 2, предоставляют информацию, необходимую для создания MCPE (Шаг 3). MCPE - это инструмент, который позволяет стратегам объективно оценивать альтернативные стратегии, основываясь на критических факторах успеха, внутренних и внешних, определенных ранее. Как и другие аналитические инструменты для формулирования стратегий, MCPE требует хороших интуитивных суждений.MCPE требует хороших интуитивных суждений.MCPE требует хороших интуитивных суждений.
Порядок подготовки MCPE
1. Составьте список внешних возможностей / угроз компании и ключевых внутренних сильных и слабых сторон в левом столбце MCPE. Эта информация должна быть получена непосредственно из матрицы EFE и матрицы EFI. MCPE должен включать как минимум десять внешних факторов, критических для успеха, и десять внутренних факторов, критических для успеха.
2. Присвойте вес каждому из критических факторов успеха, внутренних и внешних. Эти веса идентичны весам матрицы EFE и матрицы EFI. Веса представлены в непрерывном столбце справа от внутренних и внешних факторов, критических для успеха.
3. Изучите матрицы (адекватности) из этапа 2 и затем определите альтернативные стратегии, применение которых организация должна рассмотреть. Запишите эти стратегии в верхнем ряду MCPE. Если возможно, сгруппируйте стратегии в эксклюзивные серии.
4. Определите рейтинги привлекательности (AC), определяемые как числовые значения, указывающие на относительную привлекательность каждой стратегии в рамках данной серии альтернатив. Оценка привлекательности определяется путем анализа каждого критического фактора успеха, внутреннего или внешнего, по одному, задавая вопрос: «Влияет ли этот фактор на ваш выбор стратегии?» Если ответ на этот вопрос утвердительный, то стратегии следует сравнить с учетом этого ключевого фактора. В частности, каждой стратегии должен быть присвоен рейтинг привлекательности, чтобы указать ее относительную привлекательность по сравнению с другими с учетом этого конкретного фактора.
Шкала оценки привлекательности: 1 = непривлекательный, 2 = в некоторой степени привлекательный, 3 = довольно привлекательный и 4 = очень привлекательный. Если ответ на предыдущий вопрос - НЕТ, что означает, что соответствующий критический фактор успеха не имеет значения для рассматриваемого конкретного выбора, то рейтинги привлекательности не присваиваются стратегиям в этой серии.
5. Рассчитайте общие рейтинги привлекательности. Общие рейтинги привлекательности определяются как результат умножения весов (шаг 2) на рейтинги привлекательности (шаг 4) для каждой строки. Общие рейтинги привлекательности указывают на относительную привлекательность каждой из альтернативных стратегий, учитывая только влияние смежного критического фактора на успех, внутренний или внешний.
Чем выше общий рейтинг привлекательности, тем более привлекательной будет стратегическая альтернатива (учитывая только смежный фактор, имеющий решающее значение для успеха).
6. Найдите общую сумму оценок апелляции. Добавьте общие баллы привлекательности для каждого столбца стратегии в MCPE. Сумма общих оценок привлекательности выявляет наиболее привлекательную стратегию из каждой альтернативной серии. Более высокие рейтинги указывают на более привлекательные стратегии с учетом всех соответствующих внутренних и внешних факторов, которые могут повлиять на эти стратегические решения.
Величина разницы между общей суммой рейтингов привлекательности для данной серии стратегических альтернатив указывает на относительную пригодность одной стратегии по сравнению с другой.
Необходимо выбрать альтернативу 1: создание новых виртуальных логистических услуг для Латинской Америки.
(-). Некоторые другие факторы также не влияют на рассматриваемый выбор, поэтому в этих строках также отображаются тире. Если конкретный фактор влияет на одну стратегию, но не влияет на другую, он повлияет на сделанный выбор, поэтому рейтинги привлекательности должны быть зарегистрированы. Итого 5,30 от суммы аттракционов стола. Рейтинги CA не являются предположениями, они должны быть рациональными, обоснованными и обоснованными.
Положительные характеристики и ограничения MCPE
Положительной особенностью MCPE является то, что он позволяет анализировать серии стратегий последовательно или одновременно. Например, сначала могут быть оценены стратегии на корпоративном уровне, затем стратегии на уровне подразделений и, наконец, стратегии на уровне функций. Количество стратегий, которые можно оценить за один раз с помощью MCPE, безгранично, как и количество серий стратегий.
Еще одна положительная особенность MCPE заключается в том, что она требует от стратегов интеграции соответствующих внутренних и внешних факторов в процесс принятия решений. При построении MCPE ключевые факторы с меньшей вероятностью будут упущены из виду или неправильно взвешены. MCPE фокусирует внимание на важных отношениях, которые влияют на стратегические решения. Хотя построение MCPE требует ряда субъективных решений, принятие незначительных решений на этом пути увеличивает вероятность того, что выбранные в конечном итоге стратегии будут наиболее удобными для организации. MCPE может быть адаптирован к потребностям больших или малых, коммерческих и некоммерческих организаций и может применяться практически к любому типу организаций. В случае транснациональных компанийMCPE может значительно улучшить ваши стратегии, позволяя учитывать множество ключевых факторов и стратегий одновременно. Он также с большим успехом применяется в ряде малых предприятий.
Анализ выгоды и затрат
Предлагаемая модель добавляет к этим приоритетам дополнительные факторы для более полного анализа осуществимости внедрения электронных услуг. Такими факторами являются:
Спецификация инфраструктуры «электронной концепции»: Этот пункт относится к технической осуществимости, окружающей «электронную концепцию». На этом этапе анализируются спецификации оборудования и программного обеспечения, в которых перечисляются все необходимые требования для выполнения того, что описано в этапе 3.
Необходимое рабочее оборудование. Для реализации всегда требуется группа людей, которые делают реализацию проекта возможной. В эту группу входят как сама компания, так и группа консультантов и информационных менеджеров. Иногда компании выбирают специалиста по каким-то направлениям и проводят аутсорсинг.
Правовые аспекты. Интернет вызвал изменения в правовой базе, таким образом создав проблемы, которые невозможно урегулировать. Когда покупатели и продавцы не видят друг друга, через Интернет могут совершаться незаконные действия, такие как мошенничество, кража и т. Д. Некоторым странам удалось установить правила и политику для использования, действий и внедрения услуг и технологий в Интернете. Для любой компании, которая хочет внедрить электронную услугу, важно знать правила и правовой статус, которые влечет за собой такое внедрение.
Финансовое планирование. К анализу осуществимости прилагается план финансирования для указанной реализации с учетом 3 предыдущих пунктов. Финансовое планирование устанавливает стоимость инвестиций в целом и окупаемость инвестиций. Бизнес-план. Когда компания определяет возможность реализации проекта внедрения электронных услуг, конечным результатом стратегического планирования является бизнес-план. В бизнес-плане указаны все пункты, которые необходимо соблюдать, чтобы реализовать «электронную концепцию».
Процесс оценки стратегии
Чтобы реально выполнить миссию реализованных Стратегий, необходимо их анализировать, оценивать и контролировать. Мы знаем, что организации погружены во внешнюю и внутреннюю среду непрерывной трансформации, которая, как правило, делает принятые стратегии устаревшими.
Процесс побуждает нас оценить основы, в которых Стратегия влияет на них, сравнивая результаты с предлагаемыми целями, а если нет, то предпринимаем соответствующие действия таким образом, чтобы достичь того, что ожидается от плана. Эти действия могут включать переосмысление стратегии, целей, целей и политики или даже миссии компании.
Процесс стратегической оценки сложен, поскольку слишком большое внимание уделяется обратному эффекту, потому что, как мы знаем, никто не любит, когда его оценивают строго. Но, наоборот, отсутствие оценки создает более серьезные проблемы, в результате чего можно сказать, что адекватное применение Стратегической оценки гарантирует выполнение предложенных целей и задач.
Процесс оценки стратегии состоит из 3 этапов:
а.- Анализ внутренних и внешних факторов, поддерживающих принятые стратегии
б.- Измерение эффективности организации
c.- Выполнение корректирующих действий
Эти три этапа оценки стратегий предназначены для отражения целей и ценностей, выработки альтернатив и формулировки критериев оценки. Оценка должна быть непрерывной, а не в конце, чтобы исправить отклонения, иначе было бы слишком поздно.
Существуют инструменты, которые позволяют нам вовремя получать обратную связь и действовать быстро, среди них - стратегический аудит, проводимый советом директоров, оценка среды и внутренний аудит. Эти инструменты сообщат нам, правильна ли изначально принятая Стратегия или необходимо перейти на новую Стратегию или план действий в чрезвычайных ситуациях.
Матрица оценки стратегии
Произошли ли важные изменения во внутренней стратегической позиции компании? Произошли ли важные изменения во внешней стратегической позиции Компании? Достигла ли компания прогресса в достижении намеченных целей и задач?
результат
Нет Нет Нет Примите корректирующие меры
Да Да Да Примите меры по исправлению положения
Да Да Нет Примите меры по исправлению положения
Да Нет Да Примите меры по исправлению положения
Да Нет Нет Примите меры по исправлению положения
Нет Да Да Примите меры по исправлению положения
Нет Да Нет Примите меры по исправлению
Нет Нет Да Следуйте текущему курсу Стратегии
В заключение мы можем сказать, что стратегическая оценка важна из-за меняющейся среды (внешней и внутренней), которая происходит сегодня. Сегодняшний успех не гарантирует завтрашнего успеха.
Роль совета директоров Bisnes Electronics
Меняется общая неучастие советов директоров в процессе стратегического управления. По традиции в советах директоров были в основном «инсайдеры», которые не осмеливались сомневаться в словах топ-менеджеров по стратегическим вопросам. Обычно считалось, что стратеги несут ответственность за реализацию стратегии и ее результаты таким образом, что именно они, а не члены совета директоров, должны формулировать стратегию. Следовательно, руководители высшего звена обычно избегали обсуждения общей стратегии с директорами, потому что результат таких обсуждений только ограничивал их свободу действий. Мнения членов совета директоров редко учитывались при приобретении, продаже,крупные капитальные вложения и другие стратегические вопросы. Часто совет собирается только раз в год, чтобы выполнить минимальные требования закона. Во многих организациях советы выполняли лишь традиционную легитимизирующую роль.
Прямым ответом на возросшее давление на директоров, заставляющее их оставаться в курсе и выполнять свои обязанности, стало то, что комитеты по аудиту стали обычным явлением. Компании могут создавать более мощные советы директоров, регулярно анализируя деятельность комитетов совета директоров, оценивая советы директоров и вовлекая совет в решение стратегических вопросов. Все большее число компаний платят своим членам совета директоров, частично или полностью, акциями, что дает внешним директорам больше причин идентифицировать себя с заинтересованными сторонами, которые они представляют, а не с генеральным директором, которого они представляют. контролировать.
Выводы
Стратегическое планирование, преподаваемое в UPIICSA, позволяет организации принимать активное, а не реактивное участие в формировании своего будущего, то есть организация может предпринимать действия и влиять на них и, следовательно, может контролировать свою судьбу. Процесс стратегического планирования более важен, чем итоговые документы, потому что благодаря своему участию в процессе и менеджеры, и работники обязуются оказывать свою поддержку организации. Регулярная переоценка стратегии помогает руководству избегать самоуспокоенности. Цели и стратегии должны разрабатываться и координироваться сознательно, а не просто эволюционировать в соответствии с повседневными операционными решениями.
Были описаны современные инструменты и концепции для формулирования стратегий, которые интегрированы в практическую трехэтапную структуру. Такие инструменты, как матрица SWOT, матрица PEYEA, матрица BCG, матрица IE и MCPE, могут значительно улучшить качество стратегических решений, но их никогда не следует использовать для определения стратегии выбора. Всегда необходимо учитывать и управлять поведенческими, культурными и политическими аспектами генерации и выбора стратегии. Взвешенные результаты матрицы MEFE выше 2,5, что указывает на благоприятную внешнюю ситуацию.
Что касается интерпретации изучаемой матрицы конкурентного профиля, то не только потому, что компания получает рейтинг 2.3, а другой - 2.8 в матрице конкурентного профиля, это не означает, что первая компания на 20% лучше второй. Цифры показывают относительную силу компании, но подразумеваемая точность - всего лишь принятие желаемого за действительное. Цифры не волшебные. Цель состоит не в том, чтобы получить единое магическое число, а в том, чтобы усвоить и разумно оценить информацию, которая может быть использована для принятия решений.
Взвешенные результаты матрицы MEFI выше 2,5 при точном значении 2,88, что указывает на благоприятную внутреннюю ситуацию, в которой преобладают сильные стороны, такие как: превосходный имидж перед конкурентами, благоприятный социально-психологический климат, положение в разум покупателя, превосходное качество товара по сравнению с конкурентами. При построении SWOT-матрицы важно использовать конкретные, а не общие стратегические термины. В матрице Peyea мы делаем вывод, что Bisnes Electronics должна следовать конкурентным стратегиям.
В нашем исследовании матрицы BCG мы пришли к выводу, что подразделения 1 остаются звездочками, наши подразделения 2 и 3 - это вопрос, что было бы хорошо для этого разделения, мы можем сказать, что было бы эффективно создавать стратегические методы, чтобы наш продукт стал звездой и наше подразделение 5 - это собака, и было бы лучше инвестировать в другие проекты, чем в этот, еще один положительный аспект, который мы получили, - это подразделение 4, которое попадает в квадрант коров, поскольку у него большая доля рынка, и вести бизнес в отраслях с низкими темпами роста.
Создание новой услуги виртуальной логистики для компании BISNES ELECTRONICS - очень хорошая альтернатива, поскольку эта причина доказана. Еще один момент в заключение, сказав, что стратегическая оценка важна из-за меняющейся среды (внешней и внутренней), которая происходит сегодня. Сегодняшний успех не гарантирует Bisnes Electronics и большего успеха завтрашнего дня.
Каждая организация должна стремиться к адаптации к изменениям, будь то структурные, технологические, управленческие, административные или другие; Идея состоит в том, чтобы проектировать с использованием эффективных средств управления и прогнозов, которые обеспечивают точность, снижая вероятность ошибки и, следовательно, конкурентоспособность на рынке, который становится все более требовательным с каждым днем. Точно так же он должен планировать и, при необходимости, выполнять корректирующие меры, которые переориентируют политику и миссию компании.
Наконец, необходимо иметь в виду широкие критерии оценки, выделяющие финансовые причины, такие как, среди прочего, инвестиции и доходность капитала, маржа прибыли, доля рынка и рост; где количественная сущность обычно является жизненно важной частью процесса, охватываемого условными планами и периодическими аудитами.
Библиография
ДЭВИД, Фред. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. Pearson Education, Мексика
ДЖОНС, Гарет и Хилл, Чарльз. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Макгроу Хилл, третье издание
СТОУНЕР, Джеймс и ФРИМАН, Эдвард. АДМИНИСТРАЦИЯ. Мексика, Prentice Hall Hispanoamericana SA 1992
Другие публикации автора
В следующей таблице показаны работы, опубликованные инженером Иваном Эскалона для тех, кто заинтересован в консультациях по различным темам и загрузке работ, комментарии на электронную почту: [email protected], ТЕМА Ссылка
Администрация - Кодекс этики
Администрирование - теория компании
Биология
Биология
Качество - подготовка руководства
Качество - Контрольные диаграммы Шухарта
Качество - истоки
Закон - статьи 14 и 16
Право - Индивидуальный трудовой договор
Закон - преступления против собственности
Право - гражданская семья
Право - Семья в мексиканском праве
Право - Семья в позитивном праве
Закон - индивидуальные гарантии
Закон - суд по делу Ампаро
Право - Законодательство и механизмы
www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml
Право - Понятия мексиканского права
Право - Понятия позитивного права
Экономика - основы экономики
Исследование рынка - продукт
Исследование рынка - приложение
Оценка проекта - Анализ осуществимости
Оценка проекта - экономическое исследование
Оценка проекта - Экономическое исследование
www.monografias.com/trabajos16/evaluacion-ferrioni/evaluacion-ferrioni.shtml
Философия - философская антропология
Философия - философская антропология
Философия - антропологические вопросы
Философия - определение философии
Философия - человек и пределы науки
www.monografias.com/trabajos12/quienes/quienes.shtml
Философия - Профиль человека
Философия - мошенничество века
Философия - Джованни Сартори, Homo videns
Философия - Жизнь
Философия - Мексика: принятие новой культуры?
www.monografias.com/trabajos12/nucul/nucul.shtml
Философия - чувство юмора в образовании
Физика - классическая механика
Физика - одномерное движение
Физика - Колебания и гармоническое движение
Физика - задачи Резника
www.monografias.com/trabajos12/resni/resni.shtml
История - Музей культур
История Мексики - с 1928 по 1934 год
История Мексики - Эль Максимато
История Мексики - генерал Мануэль Гонсалес
История Мексики - Война с США
История Мексики - Независимость
История Мексики - инквизиция
История Мексики - французское вмешательство
История Мексики - Хосе Лопес Портильо
История Мексики - Законы о реформе
История Мексики - Первое централистское правительство
История Мексики - Висенте Фокс
Языки - курс английского
Инжиниринг - энергосбережение
Инженерное дело - сжатый воздух
Инженерное дело - определение надежности
Машиностроение - мир пластмасс
www.monografias.com/trabajos13/plasti/plasti.shtml
Инженерное дело - Обучение против приватизации
Инжиниринг - Структура гидравлических схем
Машиностроение - пластмассы и приложения
Инжиниринг - UP Chemistry Internship
www.monografias.com/trabajos12/prala/prala.shtml
Инжиниринг - промышленная безопасность
Инженерия - Словарь для студентов
www.monografias.com/trabajos13/spanglish/spanglish.shtml
Измерительная техника - Введение
Измерительная техника - Стандартное время
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mantiemesivan.htm
Измерительная техника - стандартное время
Методы разработки - Анализ производства I
www.monografias.com/trabajos12/andeprod/andeprod.shtml
Разработка методов - систематический анализ
Разработка методов - балансировка линии
www.monografias.com/trabajos14/balanceo/balanceo.shtml
Разработка методов - Фредерик Уинслоу Тейлор
Методы проектирования - Расчетная память
Разработка методов - технический отчет
Разработка методов - выборка работ
Разработка методов - план стимулирования
Разработка методов - Therbligs
Промышленное проектирование - Введение в JIT
Промышленная инженерия - линейная алгебра
www.monografias.com/trabajos12/exal/exal.shtml
Промышленное проектирование - распределение заводов
Промышленная инженерия - Введение
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htm
Промышленное проектирование - Промышленная логистика
www.monografias.com/trabajos16/logistica-industrial/logistica-industrial.shtml
Промышленная инженерия - интегральный маркетинг
www.monografias.com/trabajos16/ingenieria-mercadotecnia/ingenieria-mercadotecnia.shtml
Промышленное проектирование - Парето и Исикава
Промышленное проектирование - стратегическое планирование
Промышленное проектирование - Практика использования электроэнергии
Промышленная инженерия - Разрушающие испытания
Промышленная инженерия - Промышленная психосоциология
Промышленная инженерия - теория ограничений http://www.gestiopolis.com/recursos/ documents / fulldocs / ger1 / tociem.htm
Маркетинговые исследования
Исследование рынка
Исследование операций - симплекс-метод
Исследование операций - линейная программа
IO - сети и управление проектами
Жан Мишель Баския
Семья II
Литература - Дон Кихот де ла Манча
Производство - Изготовление накидной гайки
www.monografias.com/trabajos17/tuerca-giratoria/tuerca-giratoria.shtml
Производство - CAM
www.monografias.com/trabajos14/manufaccomput/manufaccomput.shtml
Производство - автоматизированный дизайн
Производство - станки
Производство - Процессы запуска чипов
www.monografias.com/trabajos14/manufact-industr/manufact-industr.shtml
Производство - Разработка шестерни
www.monografias.com/trabajos16/pinion/pinion.shtml
Промышленное производство II - окончательный проект http://www.gestiopolis.com/recursos/ documents / fulldocs / ger1 / tfinman2.htm
Мораль - религии
Мораль - Сальвифичи Долорис
Пневматика - Электроклапаны
Пневматика - производство и распределение воздуха
Пневматика - Пневматическая инженерия
Пневматика - гидравлические системы
Пневматика - вспомогательные клапаны
Пневматика - Гидравлические клапаны
Пневматика - пневматические клапаны
PCP - балансировка сборочных линий
PCP - балансировка сборочных линий 2
PCP - MRP
PCP - Прогнозы
Педагогика - Сравнение авторов
Педагогика - Чувствительные знания
Педагогика - Бизнес и семья
Педагогика - Философия образования
Педагогика - Мужское образование
www.monografias.com/trabajos12/introped/introped.shtml
Педагогика - Психопатология памяти
Педагогика - обзор дидактического пособия
Неразрушающий контроль - ультразвук
Психология - сила самооценки
Психология - понимание современного мира
Химия - физико-химический курс
Химия - Атом
Ранма Манга
УПИИКСА
Автор Инженер Иван Эскалона
Консультант по логистике, мобильный телефон: 044 55 18 25 40 61 (Мексика)
Технолог
[email protected], [email protected]
Примечание. Если вы хотите добавить комментарий или у вас есть какие-либо вопросы или жалобы по поводу опубликованных работ, вы можете написать мне по указанным адресам электронной почты, указав, какую работу вы рассмотрели, написав название работы (s), а также откуда вы, так как вы работаете (если вы учитесь или работаете). В частности, ваш возраст, если вы не укажете их в электронном письме, я удалю электронное письмо и не смогу вам помочь, спасибо.
- Университетское образование: междисциплинарное профессиональное подразделение инженерных, социальных и административных наук (UPIICSA) Национального политехнического института (IPN)
- Школьный центр Патояка (входит в состав UNAM)
Происхождение: Мексика
Приложение: Эффективные системы оценки
Во-первых, ваша деятельность должна быть экономической. Избыток информации может быть столь же вредным, как и ее отсутствие, а избыток средств контроля может принести больше вреда, чем пользы.
Во-вторых, оценочная деятельность должна быть значимой и соответствовать целям и задачам компании. Точно так же они должны предоставлять руководству полезную информацию о задачах, в которых оно осуществляет контроль и влияние.
В-третьих, они должны предоставлять своевременную информацию. Ключевым вопросом является предоставление своевременной информации о деятельности по оценке стратегии для использования руководством. В определенных областях и случаях иногда требуется ежедневная информация.
В-четвертых, мероприятия должны быть разработаны так, чтобы показывать правду о том, что происходит. Например, в случае серьезных экономических неудач.
В-пятых, информация, полученная в процессе оценки, должна способствовать действиям. Оценочная информация должна быть направлена людям в компании, которым необходимо предпринять действия на ее основе. Не все менеджеры должны получать последовательную информацию.
В-шестых, процесс оценки стратегии не должен доминировать при принятии решений, он должен способствовать взаимопониманию, доверию и здравому смыслу. Ни один отдел не должен прекращать сотрудничество с другим только по оценочным причинам.
В-седьмых, отчеты о стратегии должны быть простыми, незамысловатыми и эксклюзивными. Эффективная система оценки должна характеризоваться своей полезностью, а не сложностью.
В-восьмых, необходимо учитывать различия в стратегической оценке крупных и малых компаний. Для крупных компаний требуется более подробный и продуманный тип оценки из-за больших трудностей в координации усилий между различными подразделениями и функциональными областями.
В-девятых, ключом к эффективной системе оценки стратегии может быть убеждение участников в том, что достижение определенных целей и задач в течение определенного периода не обязательно является отражением их результатов. Это руководство особенно важно на ранних этапах процесса оценки стратегии.
Скачать оригинальный файл
