ЦЕЛИ:
- Понимать стратегическое планирование как фундаментальное средство для демонстрации отношения к изменениям перед лицом того, что может произойти в окружающей среде, позволяющее осуществлять постоянный контроль над направлением деятельности Организации. Различать посредством стратегического управления каждый из факторов, влияющих на Компания, тем самым позволяя элементы для принятия стратегических решений, которые способствуют положительной реакции на эти факторы. Выделите роль, которую стратегии играют в условиях глобализации, в которых мы находимся, поскольку они повышают конкурентоспособность Организации.
БАЗОВЫЕ КОНЦЕПЦИИ:
Стратегическое видение: точка зрения на будущее направление деятельности Организации и структуру бизнеса, концепция, которая служит руководством для определения того, что она пытается делать и кем хочет стать Организация.
Миссия организации: ответ организации, адаптированный к ситуации, на вопрос «Чем мы занимаемся и чего мы пытаемся достичь от имени наших клиентов?» В нем прямо указывается цель Организации и причина существования. Это определение бизнеса во всех его аспектах.
Финансовые цели: цели, установленные руководством для финансовой деятельности Организации.
Долгосрочные цели: результаты, которые должны быть достигнуты либо в течение трех-пяти лет, либо на постоянной основе, год за годом.
Краткосрочные цели : краткосрочные цели деятельности Организации; количество краткосрочных улучшений показывает, насколько быстро руководство пытается достичь долгосрочных целей.
Стратегическая диагностика: анализ внутренних сильных и слабых сторон Организации, а также угроз и возможностей, стоящих перед Компанией.
Сильные стороны: деятельность и внутренние атрибуты Организации, которые способствуют и поддерживают достижение целей Компании.
Слабые стороны: деятельность или внутренние атрибуты организации, которые препятствуют или препятствуют успеху компании.
Возможности: события, события или тенденции в среде Организации, которые могут способствовать или принести пользу ее развитию, если они используются своевременно и надлежащим образом.
Угрозы: события, события или тенденции в среде организации, которые препятствуют, ограничивают или препятствуют ее операционному развитию.
Организационные принципы: это набор принципов, убеждений и ценностей, которые направляют и вдохновляют жизнь организации или области. Они являются опорой организационной культуры. Это определение философии бизнеса
Стратегия: схема действий и бизнес-подходов, которые менеджеры используют, чтобы угодить клиентам, создать привлекательную позицию на рынке и достичь целей организации.
Стратегический план: заявление, в котором излагается миссия организации и ее будущее направление, краткосрочные и долгосрочные цели деятельности и стратегия.
План действий: это задачи, которые каждое подразделение или область должно выполнить, чтобы определить стратегии.
Формулировка стратегии: роль всего руководства, определение направления, концептуализация миссии организации, постановка задач производительности и создание стратегии. Конечный продукт - это стратегический план.
Реализация стратегии: Полный спектр административных действий, связанных с установлением выбранной стратегии, мониторингом ее реализации и достижением целей.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Процесс, с помощью которого лица, принимающие решения в организации, получают, анализируют и обрабатывают соответствующую информацию, внутреннюю и внешнюю, чтобы оценить текущую ситуацию в компании, а также уровень ее конкурентоспособности, чтобы предвидеть и принимать решения по адрес предоставить Организации.
В частности, это процесс, посредством которого Организация определяет свое долгосрочное видение и стратегии его достижения на основе SWOT-анализа. Он предполагает активное участие организационных субъектов, постоянное получение информации о важнейших факторах успех, его анализ, мониторинг и периодические корректировки, чтобы он стал стилем управления, который делает Организацию активным и упреждающим органом.
Обработать
- Определение временного горизонта
- Стабильность или прибыльность среды, в которой работает Организация. Интенсивность конкуренции. Угроза или отсутствие продуктов-заменителей. Скорость, с которой Организация или сектор Компании поглощают или включают изменения.
Мой временной горизонт… лет
- Установление корпоративных принципов
Корпоративные принципы - это совокупность ценностей, убеждений, норм, регулирующих жизнь Организации. Они определяют аспекты, которые важны для компании и должны разделяться всеми. Следовательно, они представляют собой норму корпоративной жизни и опору организационной культуры.
Принципы и ценности не являются частью Видения или Миссии, это ее ориентиры. Они определяют культуру Организации, понимая эту культуру как набор ценностей, которые вдохновляют жизнь Организации.
Сформулировать принципы и ценности Организации, дать ей этическую навигационную карту, по которой будет регулироваться выполнение ее деятельности.
ОРГАНИЗАЦИЯ КУЛЬТУРЫ
Со стратегической точки зрения культура организации - ключевой фактор успеха.
Что такое корпоративная культура?
Каждая организация имеет свою культуру, отличную от других, что придает ей индивидуальность. Сюда входят ценности, убеждения и поведение, которые закрепляются и разделяются в течение деловой жизни. Стиль руководства на уровне высшего руководства, нормы, процедуры и общие характеристики участников Компании завершают совокупность элементов, составляющих культуру Компании.
Это то, как организации делают что-то, как они устанавливают приоритеты и придают важность различным бизнес-задачам, помимо того, что они включают то, что важно для компании. Точно так же культура влияет на то, как менеджеры решают предложенные стратегии. Следовательно, это одна из самых сильных сторон Организации, если она совпадает с ее стратегиями.
Стратегическое направление
(Где мы хотим быть)
3.1 Определение стратегического видения
«Куда мы будем двигаться дальше, на каких потребностях клиентов и сегментах покупателей нам нужно сосредоточиться, и какой должна быть конфигурация бизнеса компании в ближайшем будущем ……. лет?»
Стратегическое видение отражает устремления руководства к Организации, обеспечивая панорамное представление о том, «каким бизнесом мы хотим заниматься, куда мы идем и какую компанию мы пытаемся создать». Подробно объясните адрес и опишите пункт назначения.
- Помните, что Видение - это «ДОЛЖНО БЫТЬ» организации. Стратегическое видение определяет будущее компании. Видение проектирует Миссию с течением времени. Видение является специфическим для компании, а не общим. Видение должно быть отражено в Миссии, в целях и в Стратегии Организации Видение становится осязаемым, когда оно воплощается в конкретных проектах и целях, которые должны быть достигнуты, а результаты могут быть измерены с помощью четко определенной системы показателей управления.
Характеристики:
- Он сформулирован лидерами всей Организации и подробно интегрирован Последовательный и согласованный временной аспект Позитивный и обнадеживающий Ясный и понятный для всех Он должен распространяться внутри и за пределами Организации. Он должен быть реалистичным - возможным: «Мечты должны быть реалистичными»
"Действия без Видения - бесполезное усилие, Видение без действия - это утопия
Реализованное видение может изменить мир »« Джон Бейкер »
Видение Организации: ………………
3.2 Определение бизнес-миссии
Формулировка устойчивой цели - это то, что отличает организацию от других подобных ей.
Миссия определяет объем операций или деятельности Организации с точки зрения продукта и рынка.
Миссия указывает путь, которым Организация намеревается достичь и закрепить причины своего существования.
Миссия компании - это определение бизнеса; Это определение должно привести меня к достижению Видения.
Определение бизнес-миссии
Спрашивайте себя снова и снова: «Чем мы занимаемся?» Адекватный ответ на этот вопрос - стратегическая отправная точка Организации.
Что описывает миссию компании?
- В чем мы занимаемся Цель Клиенты Продукты (услуги) Рынок Дифференциальные элементы (технологии, человеческие ресурсы и др.)
Миссию Организации можно разделить на два основных уровня:
Первичный: в очень общих чертах указывает категорию бизнеса, которой занимается Компания.
Второстепенный: поддерживает основную миссию в более конкретных условиях и ситуациях, включая в некоторых случаях ее наиболее важных участников и элементы.
Миссия организации: …………………
3.3 Постановка целей:
Цели являются связующим звеном между Миссией и Видением Организации. Это те, которые определяют путь к достижению Видения.
Определение целей превращает стратегическое видение и курс в конкретные показатели эффективности.
Цели представляют собой административное обязательство по достижению конкретных результатов и результатов. Это призыв к действию и результат.
Ставить цели
Характеристики целей:
Чтобы Цели функционировали в качестве критериев эффективности и прогресса организации, они должны быть выражены в следующих терминах:
- Поддающийся количественной оценке или измеряемый Ограничьте время до его достижения Подробно объясните, насколько высока производительность и когда
Это позволяет избежать таких общих слов, как: «Максимизировать прибыль», «Снижение затрат», «Повышение эффективности», «Увеличение продаж»
«Вы не можете управлять тем, что не можете измерить ……. И то, что измеряется, делается ». "Билл Хьюлетт"
Классы целей будут определены позднее
Следует выделить два типа областей ключевых результатов:
- Области, связанные с финансовыми показателями
Достижение приемлемых показателей производительности является обязательным; в противном случае финансовое положение Организации может встревожить кредиторов и акционеров, снизить ее способность финансировать необходимые инициативы и, возможно, даже поставить под угрозу само ее выживание.
- Области, связанные со стратегической эффективностью
Достижение приемлемых стратегических показателей необходимо для поддержания и улучшения рыночных позиций и конкурентоспособности Компании в долгосрочной перспективе.
Стратегический диагноз
(где мы находимся сегодня)
Создание стратегии - это упражнение, основанное на анализе, а не задача, в которой менеджеры могут руководствоваться мнением, хорошими инстинктами и творческим мышлением. Критерии выбора стратегии должны исходить непосредственно из разумного анализа внешней среды и внутреннего положения Организации.
Два наиболее важных момента:
- Отрасль и условия конкуренции (составляющие сущность внешней среды единой бизнес-компании). Внешний анализ. Конкурентные возможности, внутренние сильные и слабые стороны, а также положение компании на рынке. Внутренний анализ
Как стратегическое мышление и анализ приводят к положительному стратегическому выбору
4.1 Внешний анализ (отраслевой и конкурентный анализ)
Как стратегически мыслить об отрасли и условиях конкуренции.
- Каковы основные экономические характеристики отрасли? Что такое конкуренция и насколько мощна каждая из пяти конкурентных сил? Каковы движущие силы изменений в отрасли и какое влияние они окажут? Занимают ли они самые сильные и самые слабые конкурентные позиции? Какие стратегические действия могут предпринять соперники? Каковы ключевые факторы, которые будут определять конкурентный успех в промышленной среде? Насколько отрасль привлекательна и каковы перспективы получения высокой прибыли средний?
Каковы основные экономические характеристики отрасли?
- Объем рынка Сфера действия конкурентного соперничества (местное, региональное, национальное, глобальное) Индекс роста рынка и положение отрасли в цикле роста Количество конкурентов и их относительные объемы, то есть отрасль, состоящая из множества Небольшие компании или сосредоточенные и контролируемые очень небольшим количеством крупных компаний? Количество покупателей и их относительные объемы Частота обратной и прямой интеграции Типы каналов сбыта, используемые для доступа к покупателям Темпы технологических изменений, как в инновации в производственном процессе, а также внедрение новых продуктов, если компании смогут добиться экономии за счет масштаба в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге или рекламе
Каковы движущие силы изменений в отрасли и какое влияние они окажут?
- Изменения в темпах долгосрочного роста отрасли. Изменения в том, кто покупает продукт и как он его использует. Инновации в продуктах. Технологические изменения. Маркетинговые инновации. Доходы крупных компаний до выхода из бизнеса. Распространение ноу-хау. Увеличение глобализации отрасли. эффективность Возникающие предпочтения покупателей в отношении дифференцированных продуктов вместо генериков (или стандартизированных продуктов вместо высокодифференцированных продуктов) Регулирующее влияние и изменения в государственной политике Изменение озабоченностей, взглядов и образа жизни общества Снижение неопределенности и в бизнес-риске
Какие компании занимают самые сильные и самые слабые конкурентные позиции
Использование стратегических карт для оценки конкурентных позиций компаний-конкурентов.
- Определите характеристики, которые отличают компании в отрасли. Найдите компании на карте с двумя переменными, используя пары этих отличительных характеристик. Назначьте компании, которые имеют схожие стратегии, одной и той же стратегической группе. Нарисуйте круги вокруг каждой стратегической группы, сопоставив их. пропорционально соответствующему объему доли группы в общей выручке от продаж в отрасли
Каковы ключевые факторы конкурентного успеха?
Ключевые факторы успеха касаются того, что каждая компания в отрасли должна грамотно делать или сосредоточиться на достижении, чтобы добиться финансового и конкурентного успеха.
FCE очень важны для компании, поскольку они являются предпосылкой успеха в отрасли.
- На каком основании клиенты выбирают между конкурирующими брендами Компаний? Что должна делать Компания, чтобы добиться успеха в конкурентном аспекте; какие ресурсы и навыки конкуренции вам необходимы? Что необходимо компаниям для достижения устойчивого конкурентного преимущества?
Насколько привлекательна отрасль и каковы ваши перспективы достижения результатов выше среднего?
- Потенциал роста отрасли Обеспечивает ли конкуренция в настоящее время адекватную прибыль и станут ли конкурентные более сильными или слабыми? Окажут ли преобладающие движущие силы благоприятное или неблагоприятное влияние на прибыльность отрасли Конкурентное положение Компании в отрасли и станет ли ее позиция более сильной или слабой. Потенциал для Компании использовать уязвимость более слабых конкурентов. Независимо от того, изолирована ли Компания или способна ли она защитить себя от факторов, которые делают отрасль непривлекательной. Насколько хорошо она работает. сопоставить конкурентные возможности компании с ключевыми факторами успеха отрасли; степень риска и неопределенность в будущем отрасли; серьезность проблем / аспектов, к которымотносится к отрасли в целом Если дальнейшее участие в отрасли увеличивает способность Компании добиваться успеха в других отраслях, в которых она может иметь интересы
4.2 Внутренний анализ (профиль внутренней емкости)
Анализ ситуации в Компании подготавливает почву для корректировки стратегии, как с учетом обстоятельств ее внешнего рынка, так и с учетом ее внутренних ресурсов и конкурентных возможностей.
- Насколько хорошо работает текущая стратегия Компании? Каковы сильные и слабые стороны ресурсов Компании, ее внешние возможности и угрозы? Конкурентоспособны ли цены и затраты Компании? Насколько она эффективна? конкурентоспособность компании по сравнению с конкурентами? Какие стратегические вопросы стоят перед Компанией?
Насколько хорошо работает текущая стратегия компании?
Фактические результаты деятельности Компании можно оценить, изучив следующее:
- Если рыночная доля Компании в отрасли увеличивается, остается стабильной или уменьшается. Если маржа прибыли увеличивается или уменьшается и каковы ее размеры по сравнению с конкурирующими компаниями. Тенденции в чистой прибыли отрасли, прибыль на инвестиции,экономическая добавленная стоимость и ее сравнение с аналогичными тенденциями в прибыльности других компаний в отрасли. Если общая финансовая устойчивость и кредитный рейтинг Компании улучшаются или снижаются. Тенденции изменения цены акций Компании и стратегия приводит к удовлетворительному увеличению акционерной стоимости Если продажи Компании растут быстрее или медленнее, чем рынок в целом Имидж и репутация Компании в целом Если Компания считается лидером в технологии, инновации и качество продукции, обслуживание клиентов или другие важные факторы, на которых потребители основывают свой выбор брендовобслуживание клиентов или другие соответствующие факторы, на которых потребители основывают свой выбор брендовобслуживание клиентов или другие соответствующие факторы, на которых потребители основывают свой выбор брендов
Каковы сильные и слабые стороны ресурсов компании, ее внешние возможности и угрозы?
Выявление сильных сторон и ресурсных возможностей Компании.
Сильная сторона - это то, в чем компания компетентна, или характеристика, которая делает ее более конкурентоспособной. Это могут быть:
- Важный навык или навык Ценные физические активы Ценные человеческие активы Ценные активы организации Ценные нематериальные активы Конкурентные возможности Достижение или атрибут, который ставит Компанию в выгодное положение на рынке Альянсы или Кооперативные предприятия
Выявление сильных и слабых сторон ресурсов Компании
Слабость означает отсутствие Компании, плохую работу или состояние, которое ставит ее в невыгодное положение. Это может быть связано с:
- Недостаток навыков или опыта, важных для конкуренции. Отсутствие физических, человеческих, организационных или нематериальных активов, важных с точки зрения конкуренции.
Таким образом, внутренние слабые места - это недостаток ресурсов Компании.
Недостаток ресурсов предполагает необходимость пересмотра вашей базы:
Какие пробелы в ресурсах необходимо устранить?
Есть ли у Компании значительные пробелы в ресурсах, которые необходимо исправить?
Что нужно сделать для увеличения будущей ресурсной базы компании?
Определение рыночных возможностей компании
Наиболее актуальные рыночные возможности для Компании - это те, которые предлагают важные возможности для прибыльного роста, где Компания имеет наибольший потенциал для получения конкурентного преимущества и которые хорошо подходят для финансовых и организационных ресурсов, которыми Компания уже обладает. Компания или что может генерировать.
Выявление угроз будущей прибыльности компании
- Появление более дешевых технологий Внедрение новых лучших продуктов конкурентами Выход на рынок дешевых иностранных конкурентов Новые правила более обременительны для Компании, чем для ее конкурентов Уязвимость к повышению процентных ставок Возможность неудачного приобретения, Неблагоприятные демографические изменения Неблагоприятные изменения курсов валют и другие подобные факторы
Возможности и угрозы указывают на необходимость стратегических действий.
Адаптация стратегии к ситуации в Компании подразумевает:
- Поиск рыночных возможностей, соответствующих ресурсным возможностям Компании. Развитие ресурсной базы, защищающей ее от внешних угроз для бизнеса.
Поэтому SWOT-анализ - это больше, чем подготовка из четырех пунктов. Это включает в себя оценку сильных и слабых сторон, возможностей и угроз Компании и получение конкретных выводов о:
- Как лучше использовать свои ресурсы с учетом вашей внутренней и внешней ситуации Как развивать свою будущую ресурсную базу. Каким возможностям следует уделять первоочередное внимание при распределении ресурсов?
Конкурентоспособны ли цены и затраты компании?
Конкуренты, как правило, несут одинаковые затраты при предоставлении своей продукции конечным пользователям. Разница в стоимости может быть обусловлена следующими факторами:
- Разница в ценах, уплачиваемых за сырье, материалы, сырье и прочее Разница в базовой технологии и возрасте заводов и оборудования Разница в производственных затратах, обусловленная эффективностью завода, кривой обучения и опыта Разница в затратах Разница в расходах на маркетинг и продажи и продвижение продукции Различия в затратах на транспортировку ресурсов и доставку продукции Разница в стоимости прямого канала сбыта Различия в подверженности компаний-конкурентов влиянию инфляции, изменения курсов валют и налоговых ставок
Стратегические варианты достижения ценовой конкурентоспособности
- Договариваться с поставщиками о более выгодных ценах Сотрудничать с поставщиками для снижения затрат Интегрируйтесь в обратном направлении, чтобы контролировать затраты на закупаемые товары Старайтесь использовать альтернативные ресурсы по более низкой цене Лучше управлять связями между цепочками поставок ценность поставщиков и собственная производственно-сбытовая цепочка Компании Попытайтесь восполнить разницу за счет сокращения затрат в других звеньях цепочки. Подтолкнуть дистрибьюторов и других торговых партнеров к снижению их валовой прибыли. Тесно сотрудничать с партнерами / клиенты прямого канала переходят на более экономичную стратегию сбыта,включая прямую интеграцию Попытайтесь компенсировать разницу за счет сокращения затрат на более ранней стадии цепочки затрат
Когда источник недостатка затрат Компании является внутренним, можно использовать любой из следующих стратегических подходов для восстановления паритета затрат.
- Модернизируйте работу дорогостоящих мероприятий Планируйте реинжиниринг бизнес-процессов и трудовых практик Полностью исключите любые действия, которые вызывают затраты, реформируя систему цепочки создания стоимости Переместите дорогостоящие виды деятельности в географические районы, где они могут выполнять более экономично Проверить, могут ли определенные виды деятельности быть отнесены к внешним источникам Инвестировать в усовершенствования экономичных технологий Внедрять инновации вокруг дорогостоящих компонентов по мере новых инвестиций в установки и оборудование Упростить конструкцию продукта, чтобы его можно было производить в более экономичный способ Компенсация недостатка внутренних затрат за счет экономии на предшествующих и последующих частях системы цепочки создания стоимости
Насколько сильна конкурентная позиция компании по сравнению с конкурентами?
Чтобы определить конкурентоспособность Компании по затратам, необходимо более широко оценить конкурентоспособность и силу Компании. Особые аспекты, заслуживающие рассмотрения, включают:
- Можно ли ожидать улучшения или ухудшения текущего положения Компании на рынке при продолжении текущей стратегии? Каким образом Компания занимает место по сравнению с ее ключевыми конкурентами по каждому фактору успеха в каждой отрасли и по каждому соответствующему показателю силы конкурентное преимущество и ресурсный потенциал Независимо от того, обладает ли Компания конкурентным преимуществом над своими ключевыми конкурентами или находится в невыгодном положении в настоящее время Способность Компании защищать свои позиции на рынке перед лицом конкурентного давления в отрасли и движущих сил и ожидаемые меры соперников
Оценка конкурентоспособности
Наиболее показательный способ определить силу, с которой Компания сохраняет свои конкурентные позиции, - это количественно оценить, является ли Компания сильнее или слабее своих ближайших конкурентов по каждому из важнейших факторов успеха в отрасли и по каждому значимому показателю успеха. потенциальные возможности и конкурентное преимущество.
- Составьте список важнейших факторов успеха в отрасли и наиболее очевидных факторов, определяющих конкурентные преимущества или недостатки. Оцените компанию и ее ключевых конкурентов по каждому показателю сильных сторон (используйте оценки от 1 до 10). в целом, чтобы получить оценку конкурентоспособности каждого конкурента. Сделайте выводы об объеме и степени чистого конкурентного преимущества или недостатка Компании и определенным образом отметьте те показатели силы, в которых Компания более сильна. сильный или слабый
С какими стратегическими проблемами стоит компания?
Для точного определения аспектов повестки дня Стратегических действий Компании необходимо учитывать следующее:
- Предлагает ли текущая стратегия привлекательную защиту от пяти конкурентных сил,особенно те, чья сила, как ожидается, усилится? Нужно ли корректировать текущую стратегию, чтобы лучше реагировать на движущие силы, действующие в отрасли? Соответствует ли текущая стратегия будущим критическим факторам успеха в отрасли? Текущая стратегия эффективно использует сильные стороны ресурсов Компании? Какие возможности для Компании являются приоритетными? Каким из них следует присвоить более низкий приоритет? Какие из них лучше всего подходят для ресурсов и возможностей Компании? Что необходимо сделать Компании, чтобы исправить недостатки в ресурсах и защитить себя от внешних угроз? В какой степени Компания уязвима для конкурентных усилий? один или несколько соперников, и что вы можете сделать, чтобы уменьшить эту уязвимость?имеет конкурентное преимущество или должен работать, чтобы компенсировать свои конкурентные недостатки. Каковы сильные и слабые стороны текущей стратегии? Необходимы ли дополнительные действия для улучшения положения Компании с затратами, использования возникающих возможностей и укрепления конкурентное положение компании?
