ВВЕДЕНИЕ
В этом глобализированном мире, в котором мы развиваемся, конкурентоспособность бизнеса зависит от способности организаций адаптироваться, предвидеть и творчески реагировать на изменения, происходящие в их среде. Однако деловая среда становится все более бурной и динамичной. Глобализация экономики и конкуренция являются частью этой повседневной реальности, в свою очередь, сильные политические, экологические, социальные, технологические и культурные изменения изменяют ожидания компаний и иногда определяют их деятельность.
Эта страна как часть международных экономических отношений не живет, не замечая этих преобразований. Новые реалии мира, в который вошла кубинская экономика, составляют ее внешнюю среду сегодня, и в будущем ей придется действовать постоянно. Это именно та среда, в которой находится кубинская экономика и большая часть ее делового сектора.
Это конкретный факт в этой стране, что больше невозможно управлять нашими организациями с краткосрочным видением, необходимы возможности для прогнозирования будущего, либо для адаптации к нему и реагирования на него, либо для содействия его провоцированию, что является наиболее целесообразным при определенных обстоятельствах и условиях.
Неоспорим тот факт, что для восстановления нынешней кубинской компании в национальном контексте на прочной основе, обеспечивающей эффективность, действенность и устойчивую конкурентоспособность, а также успешную реинтеграцию во внешнюю среду, экономика должна планироваться и направляться стратегически.
РАЗРАБОТКА:
1.1 Концептуализация экономического планирования в стратегическом планировании.
Что такое планирование? :
Стратегическое планирование - это процесс систематической оценки характера бизнеса, определения долгосрочных целей, определения количественных целей и задач, разработки стратегий для достижения этих целей и поиска ресурсов для реализации этих стратегий.
Это мощный инструмент для диагностики, анализа, анализа и коллективного принятия решений относительно текущей задачи и пути, которым должны следовать организации и учреждения в будущем, чтобы адаптироваться к изменениям и требованиям, предъявляемым к ним окружающей средой, и достигать максимальная эффективность и качество предоставляемых услуг.
Планирование как комплекс мероприятий:
Планирование здесь понимается как набор действий, в которых оно готовится, путем размышлений и методической подготовительной работы, и принимаются решения об альтернативных решениях проблем, которые позволяют, создают и помогают в будущем принимать решения и запускать системные действия. планировать (например: финансовое планирование; производство, персонал, сотрудничество между компаниями, административными подразделениями и т. д.).
Планирование всегда следует понимать как первое измерение процесса организации и управления, которое должно сопровождаться Контроллингом - без этого рационального контроля за тем, что готовится и осуществляется, и нельзя говорить в строгом «организационном» смысле планирования, Планирование и принятие решений:
Как организационная деятельность, «принятие решений» имеет важное значение в планировании.
Именно те, кто отвечает с четко определенными организационными компетенциями, при планировании после адекватной подготовки принимают решения, которые станут предпосылкой для выполнения решений запланированных.
Термин «предпосылка» здесь указывает на то, что субъект будущего решения должен будет учитывать решения планировщика. Это может быть сделано, например, путем ограничения потребления ресурсов (измеряемого как стоимость) бюджетом; или построив комнату на террасе, конструкция которой была рассчитана на то, чтобы выдержать вес этой будущей конструкции.
Мы не должны поддаваться соблазну путать «планирование» и «определение» (в смысле фразы Франко: я оставляю все связанным и хорошо связанным: то есть вы даже не сможете решить отступить от принципов моего режима): без объема свободы, без пространства для маневра для будущего «решения» это было бы даже невозможно. Тогда это не будет запланировано, но будут отданы военные заказы (старомодно: без способности принимать решения в подчиненном, который считается просто механическим элементом).
Планирование как «решение проблем»
Организация - это всегда системная деятельность, которая вводит различие между организованной системой и средой с разной степенью сложности. Сложность проявляется как в неуверенности в будущем, так и в том, что влияет на плохо структурированные проблемы. Измерением организации, в котором этот подход к сложности относится к будущему, является именно «планирование».
Кроме того, планирование, как часть организационной деятельности, подразумевает следование инструментальной или телеологической рациональности (следующих целей - элементов-), таким образом, применяя соответствующие методы для решения проблем. По этой причине подготовка процесса решения проблем имеет важное значение при подготовке плановых решений (предпосылка будущих).
Эволюция систем планирования.
Около 1916 года французский промышленный инженер Х. Фароль предлагает в своих работах, что планирование должно предусматривать, рассчитывать будущее, готовить его; предвидеть - значит действовать. С наступлением Великой Октябрьской социалистической революции в 1917 году ее главный лидер (В.И. Ленин) проявляет себя в этой области и внедряет перспективное планирование в планы электрификации СССР, то есть утверждает, что социализм + электрификация = коммунизм, Для этого необходимо составить пятилетние и годовые планы. Это важный вклад В. И. Ленина, поскольку впервые была рассмотрена необходимость организации целей и процесса их достижения.
В 40-х и 50-х годах прошлого века, в частности, после Второй мировой войны, сложилась следующая ситуация:
• Экономический рост и быстрое развитие рынков (это заставляет организации начать оценивать эволюцию среды, в которой им пришлось действовать и развиваться)
• DPO возникает и консолидируется
• Обобщены теория и практика перспективного планирования.
• Правильное определение целей становится предсказуемым курсом на будущее.
Долгосрочное планирование появилось в 1950-х и первой половине 1960-х годов и охватывало всю деятельность компании. Это имеет временной горизонт от 3 до 5 лет. Планируя долгосрочную перспективу, компании должны учитывать окружающую среду (рынок, на котором она представлена) и ее эволюцию. Основная цель - делать больше и лучше, что вы уже знаете, как делать. Производственные и финансовые возможности компании должны соответствовать темпам роста рынка. Тем не менее, прогноз по-прежнему представляет собой экстраполяцию прошлого, поскольку он включает в себя расчетную тенденцию спроса, цен и т. Д. В этот период происходит ускорение темпов технологических инноваций и усиление конкурентного поведения, так же как у нас есть высокий спрос на рынке и конкуренция,что делает стратегический выбор более сложным: разработка новых технологий, новых продуктов, проникновение на новые рынки и т. д.
Все вышеперечисленное означает, что долгосрочное планирование разбито на два аспекта:
1. Стратегическое планирование, которое включает:
• Установление основных руководящих принципов.
• Изменить, улучшить или приспособить позицию компании к конкурентам.
• Он фокусируется на областях, которые ставят под угрозу будущее компании.
• Управляйте изменениями.
• Требуется участие ограниченного числа менеджеров.
2. Оперативное планирование, которое включает:
• Гарантирует временную преемственность.
• Это затрагивает всех виновных.
В это время также появляется интегрированное стратегическое планирование, которое включает в себя соединение PE и PO. Оно включает:
• Диагностика конкурентной позиции компании в различных экономических сегментах.
• Подготовка стратегического плана, определяющего место, которое компания хочет занять во всех этих сегментах.
- Подготовка оперативных планов (Программирование и координация действий для реализации выбранной стратегии)
• Подготавливать бюджеты для реализации и контроля краткосрочных действий, вытекающих из оперативных планов.
• Участие стратегического куспида, менеджеров среднего звена и операционного ядра.
• Появление дифференцированного стратегического планирования. (Анализирует стратегическое планирование и оперативное планирование как относительно независимые процессы друг от друга.
- Стратегический куспид: сообщается руководителям среднего звена и операционному ядру со стратегическим планом (определяет стратегию развития, которая должна быть реализована на практике, и цели, которые должны быть достигнуты в различных областях).
- Менеджеры среднего звена и операционное ядро: они должны подготовить операционные планы.
В 70-х годах наблюдалось стабильное развитие производства, рост РКИ, высокий спрос на рынке и конкуренция. Поэтому стратегическое планирование сталкивается с такими проблемами, как:
1. Глобализация рынков (Развитие коммерческого обмена и развитие инвестиций за рубежом.)
2. Появление олигополий, заставляющих недоминантные компании искать международных альянсов, диверсификации или государственной поддержки.
3. Увеличение RCT (технологические инновации)
Все это увеличивает риск операций или стратегического выбора.
С 80-х годов до наших дней можно сказать, что теоретически-практические позиции движутся в следующих идеях:
• Будущее нельзя предвидеть, его нужно изобретать.
• Вы не можете делать больше того же, потому что те, кто находится на вершине и доминируют на рынке, препятствуют этому. Поэтому вам нужно заниматься разными вещами, постоянно вводить новшества, пробиваться во время ходьбы.
• Вам необходимо развивать стратегическое мышление, стратегическое отношение и стратегические намерения.
Мы можем указать на следующее:
• Стратегическое управление требует мысли, отношения и намерения тех, кто его практикует.
• Стратегическое направление представляет собой умственный или интеллектуальный процесс, а не процедуры или техники.
• Правильный порядок - сначала иметь стратегическое мышление, а затем - методологию.
• Сегодня мы должны больше говорить о стратегическом направлении, чем о стратегическом планировании.
• Стратегическое управление повышает эффективность за счет использования методологии, соответствующей характеристикам организации.
• Нет единого методологического инструмента для выполнения стратегического планирования и руководства.
Модели и процедуры стратегического управления организациями.
Потребность в модели, методологии, которая будет направлять разработку стратегии управления бизнесом, очевидна из концепции стратегии как набора целей и направлений деятельности, ориентированных на будущее, как выражения желания компания против многих факторов, которые обусловливают ее эволюцию.
Бизнес-стратегия уникальна для данной компании при определенных обстоятельствах. Нет рецептов, которые бы давали правильную стратегию для каждой компании в разные периоды ее жизни. Многие из этих факторов влияют на выбор методологии разработки бизнес-стратегии:
а) Миссия и цель организации.
б) Размер организации.
в) Стиль управления.
г) Сложность окружающей среды.
д) Сложность основных процессов.
е) Стратегическая культура его основных участников.
ж) Качество доступной информации.
з) Знания и опыт участников процесса.
Оценивая модели, мы понимаем, что некоторые из них имеют маркетинговую направленность, акцентируя внимание на анализе конкуренции, другие, однако, сосредотачивают свое внимание на экономических или чисто управленческих элементах. Тем не менее, независимо от различий, которые могут существовать между ними, обусловленных конкретными характеристиками, в которых они применялись, мы должны признать, что существуют элементы, общие для всех моделей: подавляющее большинство принимает во внимание миссию и видение организации и отношений этого с его средой, а также потребностью в стратегических целях и в процессе оценки и контроля изложенной стратегии.
Понятие стратегии.
Поскольку в настоящее время нет общепринятого определения понятия стратегии, этот термин используется в различных значениях многими авторами и администраторами. Большая часть беспорядка, который преобладает в этой области, происходит из-за противоречивого использования и плохих определений. Некоторые авторы определяют стратегию как логический набор решений для принятия определенного курса действий для достижения целей, другие определяют ее как набор организованных действий, чтобы направлять учреждение к достижению определенной цели, в то время как другие определяют ее как набор Цели и политика учреждения.
Согласно Mintzberg (), неявное распознавание очень разнообразных определений может помочь в маневрировании этой сложной концепции. Поэтому ниже приведены некоторые определения и соображения стратегии, названной Минцбергом как 5 «P»
Стратегия как план: почти для каждого, кого спрашивают, стратегия - это план, своего рода сознательно определенный образ действий. Руководство для решения конкретной ситуации для достижения поставленных целей. Стратегия как план обращается к фундаментальному аспекту восприятия, то есть к тому, как намерения зарождаются в человеческом мозгу и что они на самом деле означают. Стратегии имеют два важных аспекта: они разрабатываются до действий, в которых они будут применяться, и разрабатываются сознательно и с конкретной целью.
Стратегия как руководство к действию: в этом случае маневр используется для победы в игре против оппонента или конкурента. Организация может угрожать увеличением мощности своих заводов, чтобы отговорить конкурента от строительства нового завода. Настоящая стратегия здесь - угроза, а не экспансия. Стратегия переносит нас в плоскость прямой конкуренции, где для получения преимущества используются угрозы, уловки и другие маневры.
Стратегия как образец: Необходимо определить поведение, которое мы хотим иметь. Согласно этому определению, какое-то время Пикассо рисовал синим цветом, это была стратегия, так как это было, когда Генри Форд предлагал свою модель Т только в черном цвете. Постепенно успешные подходы становятся моделью поведения, которая становится все более стратегической. Для того, чтобы стратегия была действительно преднамеренной, то есть чтобы она приняла модель, предложенную сознательно, она должна исходить от высшего командования. Точные намерения должны были быть заранее указаны руководителями организации. Как образец, стратегия позволяет лидерам знать, как попытаться установить конкретные направления для организаций и таким образом направить их в заранее определенные направления действий.Он также вводит понятие конвергенции и достижения согласованности в поведении организации.
Стратегия как позиция: в частности, это средство размещения организации в том, что теоретики часто называют «окружающей средой или сеттингом». Согласно этому определению, стратегия становится посредником или связующим звеном между организацией и окружающей средой, то есть между внутренним и внешним контекстом.
Стратегия как перспектива: ее содержание подразумевает не только выбор позиции, но и способ участия в восприятии мира. Есть организации, которые отдают предпочтение маркетингу и строят вокруг него целую идеологию, например, Hewlett - Packard разработала «Модель H - P», опираясь на свою инженерную культуру, а Mc Donald прославилась благодаря акцент на «Качество, сервис и чистота». В этом случае стратегия для организации - это то же самое, что личность для человека. В перспективе стратегия поднимает вопросы относительно намерений и поведения в коллективном контексте.
Борхес - Андраде подчеркивает, что самое важное - это понять, что у стратегий есть свои причины, потому что есть возможности для использования, угрозы, которых следует избегать, сильные стороны, которые нужно использовать, слабые места, которые нужно устранить, и пробелы, которые необходимо преодолеть. Учитывая, что общепринятое определение понятия стратегии неизвестно, желательно настаивать на общих характеристиках.
Каковы основные характеристики?
1- Большинство определений предполагают, что стратегия позволяет сориентировать решения, которые определяют ресурсы и основные действия для достижения предложенной цели и, следовательно, эффективности деятельности организации.
2- Стратегия должна пониматься как объективное явление, условия возникают независимо от того, хотят ли ее участники, независимо от того, предупреждены ли они о ее масштабах или влиянии.
3- Стратегия носит динамичный характер, учитывая, что то, что благоприятно сегодня, завтра может стать угрозой.
4- Что движет стратегией, так это возможности и потенциалы, которые могут представлять угрозы или открывать возможности.
Концепция стратегического мышления:
Стратегическое мышление может быть определено как способность человека воспринимать влияние окружающей среды с точки зрения целостности, чтобы анализировать, понимать и действовать, в отличие от традиционного мышления, которое воспринимает только его части и разрозненно и статично.
Концепция стратегического мышления, ориентированного на планирование:
Предположение или убеждение, что экономики вели себя логически и с определенным предсказуемым уровнем, приводит к тому, что стратегии представляют собой основу головоломки, в которой правильный ответ на решение проблемы основан на применении инструментов стратегического планирования.
Предполагая, что инструменты используются правильно, этот стиль планирования прокладывает путь для достижения будущих целей и создает определенные масштабы, по которым измеряются результаты. Организации, которые разрабатывают планы, которые на практике представляют собой не что иное, как расширенную версию количественных целей, поскольку, как представляется, анализы дают правильные ответы, эти планы становятся негибкими и неизменными, во многих случаях независимо от того, что представляли изменения в экономических условиях.
Концепция стратегического мышления, ориентированного на видение:
Повышенное внимание и важность человеческого фактора как философии, основанной на ценностях, навыках и интуиции лидера или менеджера, вызвали критику классических моделей стратегического планирования, успешные организации порывают со старыми шаблонами и создают общее видение из будущего. Провидческие лидеры вдохновляют свои организации, когда они описывают, что должно и могло быть возможным, и не настаивают на следовании, а только тому, что подробно изложено в аналитических моделях.
Как сформулировать стратегию?
Поскольку не существует универсальной техники для формулирования стратегий, наиболее авторитетные авторы рекомендуют, чтобы в формулировках было достаточно информации и креативности, чтобы снизить уровень неопределенности.
Действительно, успех стратегий заключается, прежде всего, в ясности и точности желаемой цели, которая обусловливает, помимо прочего, контекст, различных участников и критические факторы, которые необходимо учитывать.
Какова логика, которой необходимо следовать при разработке стратегии?
• Определите с ясностью и точностью цели, которые необходимо достичь….. Взгляните на внутренний и внешний контекст в их различных измерениях.
• Посмотрите на различные группы внешних и внутренних участников, которые могут влиять.
• Оцените внешние и внутренние факторы, которые полезны для достижения цели.
• Подумайте о действиях в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Установите логические шаги стратегии и ее последовательность, чтобы объединить участников, факторы и действия.
Какой метод наиболее часто используется для разработки стратегий?
Методика SWOT-матрицы, которая широко используется для интерпретации различных типов стратегий в каждом из квадрантов: Первый квадрант: возможности и сильные стороны: наступательные стратегии. Второй квадрант: защитный, адаптивный и жизнеобеспечивающий.
Для проведения технико-экономического обоснования и оценки стратегий рекомендуется, среди прочего, рассмотреть следующие основные элементы:
1- Описание стратегии: максимально простое, в терминах, позволяющих получить четкое представление о действиях, которые из нее вытекают.
2- Цели: укажите цель, на которую он направлен, а также остальные цели, с которыми он связан.
3- Связанные факторы: внешние факторы описываются с точки зрения возможностей и угроз, а также внутренние (сильные и слабые стороны), которые связаны с предлагаемой стратегией.
4- Стратегическая ориентация на риск: укажите, направлена ли стратегическая ориентация на обеспечение устойчивости организации. Адаптация к будущим условиям или организационным изменениям. У вас может быть одна или несколько ориентаций одновременно.
5- Расчетный спрос на ресурсы: Оцените спрос на финансовые ресурсы, классифицированные в национальной и иностранной валюте, по трем группам: низкий, средний и высокий.
6- Ожидаемые результаты: Оцените вклад в достижение цели и ожидаемые сроки в трех группах: низкий, средний и высокий.
Что касается оценки стратегий, можно отметить следующие учения, упомянутые авторитетным автором по этому вопросу. () Тот факт, что стратегия сработала, не является достаточным подтверждением, чтобы судить о любой другой стратегии. Конечно, есть и другие факторы, такие как удача, изобилие ресурсов, отличные решения, ошибки противника и т. Д. которые вносят свой вклад в чистую прибыль. Даже когда каждая стратегическая ситуация уникальна, существуют некоторые общие базовые критерии, которые, как правило, определяют, что такое хорошая стратегия, а именно:
Четкие и решающие цели: все ли усилия направлены на четко понятные общие цели, которые являются решающими и достижимыми? Цели или задачи подчиненных подразделений могут иметь свою специфику. Не все цели могут быть определены численно, но они могут быть проверены, хорошо поняты и решающие
Сохраняйте инициативу: сохраняет ли стратегия вашу свободу действий и стимулирует ли приверженность? Он задает темп и определяет ход событий, а не реагирует на них? Длительная реактивная позиция порождает усталость, снижает моральный дух, дает преимущество во времени, увеличивает затраты и снижает вероятность успеха.
Концентрация: концентрирует ли стратегия власть в нужном месте и в решающий момент? Определяете ли вы точно стратегию, которая позволяет организации быть более влиятельной?
Гибкость: поддерживает ли стратегия резервы ресурсов и размеры, необходимые для гибкости и маневренности? Усиление навыков, увеличенный объем действий и обновленное местоположение позволяют удерживать противников с минимальными ресурсами в относительно невыгодном положении.
Скоординированное и целеустремленное лидерство: порождает ли стратегия ответственное и целеустремленное лидерство для каждой из своих основных целей? Лидеры должны быть выбраны и мотивированы таким образом, чтобы их собственные интересы и ценности совпадали с потребностями назначенной им роли. Успешная стратегия требует приверженности, а не просто принятия.
Сюрприз: Вы использовали во время или во время подготовки стратегии скорости, молчания и интеллекта, чтобы атаковать в неожиданные моменты ничего не подозревающих и беспомощных противников? Наряду с правильной синхронизацией, компания может достичь успеха во всех пропорциях с точки зрения используемой энергии и может решительно изменить стратегические позиции.
Безопасность: обеспечивает ли стратегия ресурсную базу и другие фундаментальные операционные аспекты для организации? Вы разрабатываете эффективную интеллектуальную систему, достаточную для предотвращения неожиданностей от ваших противников? Вы разрабатываете необходимую логистику для поддержки каждого из ваших руководителей?
Концепции и основные элементы стратегии.
Организации, чьи результаты основаны на показателях их персонала, и у которых есть внешние агенты, с которыми они имеют отношения? Из вышесказанного можно сделать вывод, что эффективность работы персонала организации и внешних агентов основана на стратегии, данной руководством организации, и мотивации, которой обладают оба.
• Что существует адекватная стратегия повышения конкурентоспособности.
• При этом указанная стратегия ясна и понятна, поэтому сотрудники могут ее реализовать.
• Что у персонала имеется достаточная мотивация для выполнения стратегии.
• Что есть четкая идентификация агентов, внешних по отношению к организации.
• Что есть мотивация, чтобы внешние агенты действовали согласно стратегии.
Эволюция концепции: «Стратегия».
В международной литературе используется группа понятий, которые мы проанализируем ниже:
• Определение целей компании и направлений действий для их достижения, что компания хочет делать в будущем. Действие мыслилось с точки зрения целей и средств их достижения в данный момент. (Чендлер Эндрюс, 1962).
• Это диалектика компании и ее окружения. (Ансофф, I. 1976).
• Это формула достижения успеха, план достижения наилучших результатов за счет ресурсов, выбор типа бизнеса, которым следует заниматься, план достижения благоприятного положения в сфере бизнеса, это принятие мер для преодоления Изменяющийся внешний мир - это понимание специфических характеристик отрасли и программы по их укреплению. (Теодор А. Смит, 1979).
• Это набор миссий и основных задач или целей, а также существенная политика и планы для достижения этих целей, представленные в форме определения видов деятельности, которым компания собирается или собирается посвятить себя. (К.Р. Эндрюс, 1980).
• Бизнес-стратегия четко определяет общие цели компании и основные направления действий в соответствии с текущими и потенциальными средствами компании, чтобы добиться ее оптимального включения в социально-экономическую среду. (Менгуццато, М. и Дж. Ренау, 1984).
• Набор решений, определяющих согласованность инициатив компании и реакции на окружающую среду. (Табатони и Йорниу, 1985).
• Стратегическое управление - это процесс, посредством которого организация формулирует цели и направлен на их достижение. Стратегия - это средство, способ достижения целей организации. Это искусство сочетания внутреннего анализа и мудрости, используемой лидерами для создания ценностей, ресурсов и навыков, которые они контролируют. Для разработки стратегии есть два ключа: делать это хорошо и выбирать конкурентов, которых я могу победить. Анализ и действия интегрированы в стратегическое направление. (Hatten.KJ, 1987.)
• Это программа для определения и достижения целей организации и претворения ее миссии в жизнь. Это шаблон реакции организации на свое окружение с течением времени. (Стоунер, 1989).
• Это общие программы действий и развертывание ресурсов для достижения полных целей организации и ее изменений, это политики, которые регулируют определение основных долгосрочных целей компании и принятие планов действий и выделение необходимых ресурсов для достичь этих целей. (Хенил Вейрих, 1990).
• Формулировка конкурентной стратегии заключается в установлении связи между компанией и ее окружающей средой и включает в себя защитные действия против пяти конкурентных сил в промышленном секторе, в котором она присутствует, и, таким образом, получение более высокой отдачи от инвестиций компании. (Майкл Э. Портер).
• Это модель принятия решений, которая раскрывает действия, цели или цели компании, основные политики и планы по их достижению таким образом, чтобы определить ее конкурентное положение в ответ на: В каком бизнесе находится компания или в каком бизнес требует существования, какой организацией вы хотите быть. (Франсиско Дж. Мансо, 1991).
• Стратегия - это набор критериев, решений и действий, которые направляют деятельность и настраивают компанию, распределяя ресурсы. (Хавьер Кантера, 1994).
Это программа для определения и достижения целей организации и реализации ее миссии на практике. Это шаблон реакции организации на свое окружение с течением времени. (J.Stoner, 1997).
• Это любое конкретное действие, разработанное для достижения предложенной цели. (Santesmases, 1999).
• Указывает путь перехода от реальности к тому, чего мы хотим достичь, это можно рассматривать как руководство к действию для концентрации и распределения ресурсов и воли. (Семинар-практикум по стратегическому планированию).
Углубленный анализ использованной библиографии и каждой из вышеуказанных концепций позволяет нам выделить и уточнить следующее. Определения и понятия имеют много общих элементов. Все так или иначе относится к стратегии так:
• Единый рисунок.
• Группа интегрированных решений, направленных на достижение цели.
• Карта, которую должен знать каждый и в которую каждый может внести свой вклад.
• Описание бизнеса компании в будущем.
• Текущее требование менеджмента.
• Мотивация к чему-либо.
• Способ определения приоритетов и распределения ресурсов.
• Ответ на внешние возможности и угрозы.
• Способ выразить культуру организации.
• Способ превратить слабости во внутренние сильные стороны.
• Умный способ применения упреждающего рулевого управления, более выгодный, чем реактивный.
• Способность организации предвосхищать изменения, происходящие в ее среде. Признается способность реагировать, а не только адаптироваться.
В значительной группе определений, где появляются термины: цели, политика, процедуры, правила, программы. Логично, что так и должно быть, поскольку, если стратегия устанавливает общую цель и способы поведения организаций на основе определенных стратегических целей; Политики, процедуры, правила и программы предоставляют подробности для включения стратегических планов в повседневную деятельность организации.
Политики являются общими руководящими принципами для принятия решений. Они устанавливают пределы решений, определяют те, которые могут быть приняты, и исключают те, которые не допускаются. Таким образом, они направляют мышление членов организации таким образом, чтобы оно соответствовало ее целям. (Стоунер, 1997).
Процедуры представляют собой подробные параметры для управления организационными действиями, которые происходят регулярно. Политика осуществляется через процедуры. (Стоунер, 1997).
Правила устанавливают, что конкретное действие должно или не должно выполняться в определенной ситуации. Правила подробно описывают конкретные действия, которые необходимо предпринять в определенных ситуациях. (Стоунер, 1997).
Программы охватывают относительно широкую группу оперативных мероприятий и определяют важные этапы, их порядок и хронологию, а также подразделение, которое будет отвечать за каждый этап. Программа показывает: 1) основные шаги, необходимые для достижения цели, 2) подразделение или член организации, ответственный за каждый шаг, и 3) порядок и сроки каждого шага. (Стоунер, 1997).
Связь стратегии с элементами процесса управления.
Бизнес-стратегия - Цели управления.
Общепринятого определения целей среди авторов не существует. В широком смысле цель описывается как состояние, ситуация или будущий результат, который необходимо достичь.
То, что мы представляем ниже, является некоторыми понятиями целей, которые появляются в литературе, к которой обращаются:
• Они представляют собой описание результатов, которых необходимо достичь. (Морриси, 1979).
• Это цели, на которые направлена деятельность любой компании, отдела или проекта, и если они имеют какое-либо практическое значение для организации, они должны поддаваться проверке. Цель поддается проверке, если в какой-то заранее установленный срок в будущем вы можете оглянуться назад и с уверенностью сказать «была ли она достигнута» или «она не была достигнута». (Кунц, 1990).
• Цели - это смысл существования любой искусственной системы с дополнительной характеристикой, заключающейся в том, что сама система способна формировать новые цели или изменять предыдущие продукты социальной практики. (Карнота, 1990).
Цели можно классифицировать несколькими способами:
• По своему содержанию: политическому, экономическому, технологическому, идеологическому и т. Д.
• По уровню: национальный, провинциальный, муниципальный и т. Д.
• По времени: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.
Однако, возможно, наиболее полезная классификация при ее формулировании связана с ее точностью: цели траектории, нормативные цели и задачи. Цели пути указывают на преемственность и обычно являются качественными выражениями. Они используются для формулирования глобальных стратегий. Нормативные цели выражают желаемое состояние, как правило, вытекают из цели траектории и, следовательно, сопровождаются количественными или качественными выражениями. Цели задачи обычно устанавливают конкретный стандарт, которым будут руководствоваться операционные действия организации, поэтому они должны характеризоваться их точностью. Они выражают в количестве, качестве и времени, что вы хотите достичь.
С иерархической точки зрения, первый уровень цели определяется миссией организации как наиболее общее выражение ее смысла с точки зрения ее социальной роли. Вторым уровнем целей организации являются общие цели, которые выражают цели или задачи в глобальном масштабе и в долгосрочной перспективе, в зависимости от ее миссии, а также в зависимости от ситуации в ее среде и особенно от ее будущая эволюция, особенно возможности и угрозы, которые она представляет, а также внутренняя ситуация организации. Третий уровень соответствует целям, которые устанавливаются на уровне принятия решений в различных единицах организации, часто называемых функциональными целями, которые являются результатом деривации общего или второго уровня,во всех случаях они составляют ориентир для целей непосредственно более низкого уровня.
В процессе формулирования целей они должны отвечать следующим требованиям:
Соответствующий: то, что они основаны на цели системы и поддерживают ее материализацию, а также политику, директивы и стратегии, которые исходят от того из высшего руководства.
Измеримый: когда это возможно, цель должна быть выражена в количественном выражении, например, «повысить производительность на 2%…», «снизить транспортные расходы на 20% по сравнению с предыдущим годом»; и т.п.
Однако не всегда возможно дать количественную оценку целей, которые должны быть достигнуты, и в этих обстоятельствах необходимо будет четко выразить качественные параметры, которые послужат основой для управления, чтобы контролировать его процесс и соответствующее воздействие.
Осуществимо: не все, что необходимо, может быть выполнено в данный период или место. Надлежащий баланс между потребностями и возможностями, а также между доступными задачами и ресурсами является очень полезным инструментом управления, который нельзя и нельзя игнорировать. Правильная оценка потребностей и реальных возможностей их удовлетворения является одним из первых шагов в стратегии процесса планирования с реалистичным видением.
Приемлемо: цели должны соответствовать ожиданиям и ценностям всех тех, кто прямо или часто косвенно заинтересован в материализации результатов, для которых он предназначен. Прежде всего, задачи должны быть приняты целями его выполнения. В то же время руководство на разных уровнях должно давать необходимое одобрение и поддержку. И последнее, но не менее важное: это принятие цели бенефициарами ее достижения.
Гибкость: цели не являются смирительной рубашкой, потому что это будет препятствовать динамическому развитию организационных систем и их необходимости приспосабливаться к изменяющимся условиям, обусловленным средой, в которой они развиваются. Конечно, гибкость не должна становиться неограниченной терпимостью к меняющимся целям и задачам. Каждое изменение должно быть полностью обоснованным и следовать процедуре, аналогичной той, которая установлена для формулирования первоначально утвержденных целей.
Мотиваторы: коллективное участие в выявлении проблем и в формулировании целей для их правильного решения само по себе является мотивационным фактором, имеющим большое значение для социальных субъектов, вовлеченных в этот процесс, даже в большей степени, если они являются что они должны материализовать ожидаемые результаты.
Когда человек, ответственный за выполнение задачи, участвует в понимании своей потребности, это заставляет его чувствовать себя более полезным и удовлетворенным работой, которую он делает. Но одного этого недостаточно, человеку необходимо прийти к убеждению, что, выполняя институциональные цели, он реализует часть своих устремлений как личность.
Понятно: его формулировка должна быть легко понята всеми, кто связан с ее концепцией и исполнением. С этой целью они должны быть составлены простым и понятным способом, чтобы избежать неправильных толкований, затрудняющих соблюдение.
Обязательство: цель должна быть идентифицирована с определенной областью ответственности и даже с самими людьми, которые должны выполнить необходимые действия для ее реализации. Каждая задача после ее утверждения является обязательной и служит основой для оценки ее исполнителей с точки зрения результатов.
Бизнес-стратегия - организационная структура.
Успех реализации стратегии зависит, в частности, от того, как деятельность организации разделена, организована и скоординирована, то есть от структуры организации. Шансы на успех стратегии гораздо выше, если ее структура соответствует ее стратегии.
Альваро Куэрво в своей статье: «Основы организационного дизайна компании» утверждает:… «Структура - это наиболее стабильная система отношений между членами организации, она определяет действия, которые должны выполняться каждым отдельным лицом и организационной единицей, а также отношения, которые они должны поддерживать между собой, и, следовательно, формировать основу для принятия решений. Организационная структура как интегрирующий элемент отдельных и коллективных элементов для достижения целей стратегии, по-видимому, является определяющим элементом успеха или неудачи бизнеса. (Альваро Куэрво, 1989).
Структура может быть определена как «набор функций и отношений, которые формально определяют задачи, которые должно выполнять каждое подразделение организации, и способы сотрудничества между этими подразделениями. (Strategor, 1988). Или также как «совокупность всех способов, которыми работа делится на разные задачи, затем достижение их координации». (Минцберг, 1984).
Из работ (Chandler, 1962), стратегические взаимодействия и структуры были объектом большого внимания, как в теоретической, так и в эмпирической областях. Почти все авторы приходят к ряду выводов, суть которых заключается в следующем: «Структура следует за стратегией».
Питер Ф. Друкер в своей статье «Новая компания приходит в компанию» указывает на то, что «… с точки зрения своей структуры, своих проблем и проблем управления, компания в ближайшие годы будет мало похожа на типичную. компания, которую мы знаем сегодня, и которая все еще считается стандартом в наших текстах… »
Это будет информационная организация. Его структура будет ключевой областью, на которую повлияет, когда компания изменит свой потенциал, от обработки данных до стратегии производства информации.
Информационные организации требуют общих целей, ясных и простых, которые воплощаются в конкретные действия. Они должны будут иметь возможность быстро и своевременно собирать всю информацию, генерируемую их средой, и использовать все знания своих сотрудников для обработки этой информации и достижения процесса обучения, который позволяет им развиваться в этой изменяющейся среде. Нынешние структуры не предназначены для этой роли. Изменение структуры быстро требуется. Одна из основных задач, стоящих перед руководством в этой новой бизнес-структуре, - предоставить обзор и поделиться им с подавляющим большинством своих членов.
ВЫВОДЫ
- Мы пришли к выводу, что стратегическое планирование нельзя рассматривать, не видя экономического планирования, поскольку между ними нет разрыва из-за необходимости того, чтобы современные институты работали с этими концепциями и применяли их на практике.
- Мы также пришли к выводу, что планирование здесь понимается как совокупность действий, к которым оно готовится, путем размышлений и методической подготовительной работы, и принимаются решения об альтернативных решениях проблем, которые позволяют, формируют и помогают в принятии решений в будущем.
- Бизнес-стратегия уникальна для данной компании при определенных обстоятельствах. Не существует рецептов, которые бы обеспечивали правильную стратегию для каждой компании, но с широким видением должна быть найдена правильная альтернатива.
Скачать оригинальный файл
