В рамках процесса внедрения сбалансированной системы показателей или сбалансированной системы показателей с ее названием на английском языке мы должны учитывать в качестве исходных данных то, что компании определили как свой стратегический план.
Большинство из них имеют четкую направленность, но в некоторых мы обнаруживаем ряд элементов, которые в некоторой степени отличаются от нашего подхода.
Миссия:
Некоторые компании сначала определяют Видение, а затем Миссию, что, насколько нам известно, является противоречивым в терминах, потому что, во-первых, это причина, по которой мы существуем, а затем то, как мы хотим быть признанными в будущем или к чему стремимся. Когда мы анализируем миссии многих компаний, возникает сомнение, является ли это причиной их существования или это то, к чему они стремятся; в некоторых случаях после обзора они переосмысливают некоторые элементы своей миссии, передавая их видение. В общем, миссии начинаются с фразы «Мы одно…», что правильно, другие, в основном общественные, начинаются с «Наша причина быть…..», которая обычно подчиняется закону или указу, который их создает.
Посмотреть:
В нескольких случаях мы встречали видения, описанные в настоящем времени, подавляющее большинство из них рассматривается как будущее стремление к тому, какой они хотят видеть свою организацию, но больше всего беспокоит повторяющиеся слова и фразы, поскольку все будут лидерами, без определения в котором. Когда мы составляем оценочную карту, с точки зрения клиента, мы стремимся, чтобы компании определили свою бизнес-стратегию или ценностное предложение. Именно в этот момент они сомневаются, будут ли они лидерами во всем для всех или сосредоточатся на каком-то конкретном аспекте.
SWOT-SWOT.
В некоторых случаях мы обнаружили, что при первом анализе окружающей среды они делают это до того, как определили Видение компании, при этом они совершают ошибку, устанавливая свое Видение в том, что им предоставляет среда. а не в том, чем они действительно хотят быть. Правильнее всего сначала определить Видение и на его основе оценить, какие изменения в окружающей среде будут положительно или отрицательно способствовать достижению Видения. Вышесказанное позволяет нам воспользоваться теми возможностями, которые помогут нам реализовать Видение и перестать беспокоиться о тех угрозах, которые не влияют на будущее состояние, которое мы определили.
Со своей стороны, мы находим ряд сильных и слабых сторон, которые не связаны с критическими элементами, необходимыми для достижения определенного видения, но в целом являются критикой всего, чего компании не хватает. Многие из так называемых слабостей не связаны с Видением и великими сильными сторонами прошлого, и при этом они не позволяют создать лучшее будущее.
Правильно сначала определить «Критические факторы успеха», элементы, необходимые для достижения видения, которое мы определили в рамках бизнеса, которым мы занимаемся, что было четко указано в Миссии. Может случиться так, что факторы, которые были требованием для достижения предыдущей стратегии, сейчас и, что еще хуже, в будущем, не являются отличительными элементами устойчивости новой стратегии.
Те решающие факторы, которые компания имеет в некоторой степени выше конкурентов, будут ее сильными сторонами, а те факторы, которых ей не хватает, будут ее слабыми сторонами. Сила должна быть принципиально важным элементом для достижения новой стратегии, иначе эта сила ничего не стоит. Мы помним нашего клиента, который в рамках своих сильных сторон определил, что у них есть просторная парковка для своих клиентов, что действовало, пока они были организацией из цемента и кирпича, но в новой стратегии виртуальной организации, где доход будет повышаться. клиентов в электронном виде (телефон, электронная почта, Интернет), парковка не имеет смысла. Мы должны помнить, что стратегия определяет как структуру, так и физическую и ИТ-инфраструктуру.
В других случаях мы нашли интересную попытку объединить возможности со слабыми сторонами, а также сильные стороны с угрозами или любую комбинацию вышеперечисленного, что теряет смысл, если видение ранее не было направлено на конкретные цели, которые лучше определяют, какие компания хочет добиться.
SWOT-анализ не определяет цели, которые должны быть достигнуты, напротив, цели вытекают из видения, и в этом заключается проверка SWOT-анализа, который, если он окажет какое-либо влияние, станет необходимыми инициативами для достижения видения.
Цели и индикаторы:
Процесс стратегического планирования аналогичен тому, что делается с ISO в большинстве оцениваемых компаний, за некоторыми исключениями. В ISO 9000 определяется политика, цели, а затем набор индикаторов без связи между двумя событиями. Это изолированные элементы, не связанные друг с другом, что происходит из-за легкого чтения того, что поднимает стандарт, и из-за отсутствия критичности аудиторов, которые сертифицируют компании. Стандарт ISO 9000 четко определяет, как следует разрабатывать процесс.К сожалению, некоторые считают его простым «контрольным списком», которому необходимо соответствовать. Они знают нормы, но не знают ни о бизнесе, ни о том, как создать ценность для компании.
Определяя причинно-следственную связь между перспективами как способ выдвинуть гипотезу, на которой основана ваша стратегия, нижеследующее состоит в том, чтобы определить цели, которые простым и конкретным образом отражают то, что ставит Видение. Для каждой цели определяются переменные, демонстрирующие достижения, что способствует установлению показателей, которые обычно являются результатом.
Если бы было четко понятно, что вызывает процессный подход, как определено в ISO, мы бы знали, что результаты, определенные в индикаторах, могут быть достигнуты только с помощью процессного подхода, поэтому для каждой цели и индикатора В результате мы должны идентифицировать связанные процессы. Эти идентифицированные процессы следует измерять с точки зрения их вклада в достижение запланированных результатов, для чего цели и индикаторы устанавливаются для каждого процесса в виде каскада между целями и уровнями организации.
Многие из тех, кто знаком со сбалансированной оценочной картой, знают, что она разработана на основе Стратегического плана Организации, однако многие планы не способствуют реализации стратегии, поэтому предпочтительнее игнорировать ее и запустите BSC, как будто его не существует.
Стратегический план, как и BSC или ISO, - это простые инструменты, которые способствуют постоянному совершенствованию организаций, но, как и все остальное, инструменты не несут ответственности за успех или неудачу, но не из-за способности инструменталистов делать правильная реализация столь ценных инструментов. К сожалению, вы читаете книгу, посещаете курс, а мы уже являемся специалистами в этой области. Тогда мы сожалеем о результатах его реализации.
Мы завершаем эту статью фразой доктора Роберта Каплана (М. Бауэр, проф. Отдела развития лидерства, Гарвардская школа бизнеса): «Наличие хороших показателей не делает никого богатым, принимайте более правильные решения, если» - тема нашей следующей статьи.
Grupo Kaizen SA внесла свой вклад в обучение и внедрение системы сбалансированных показателей (BSC) в регионе Центральной Америки, а также в таких странах, как Мексика и Эквадор. За информацией обращайтесь по адресу [email protected]
Скачать оригинальный файл
