Когда принимается решение о проведении процесса «институционального стратегического планирования», принимается решение о моменте «разрыва», водоразделе прошлого - настоящего - будущего, где открываются новые «возможности» для роста и роста. улучшение для учреждения.
Важно, чтобы участники рассматривали процесс диагностики и стратегического планирования как момент анализа, чтобы оценить выполненную работу и определить новые пути роста внутри учреждения, а также в территориальной области, в которой Действия. Момент перерыва, поворотный момент, возможность столкнуться с новыми вызовами, новыми целями, новыми задачами, не теряя платформу и достижения на сегодняшний день. Важно учитывать, что процесс институциональной диагностики требует, чтобы члены технической и административной группы, а также партнеры честно рассказывали о прошлом, настоящем и будущем ситуации в учреждении.
Диагностика не ищет виновных в ситуациях или действиях, а ищет элементы, которые затрудняют максимальное использование возможностей и потенциала учреждения или организации для достижения своих целей и задач. Требуются соответствующие знания о прошлом и настоящем «учреждении», а также о планах на будущее (цель, цели и действия).
Несмотря на то, что ADED - Valle пережила трудные времена в своей административной, финансовой и логистической структуре, это очевидно с количественной и качественной точек зрения, она значительно восстановилась: номинальная стоимость в «Возможности реагирования» оценивается в 5,5 из 10, со средним значением. Один из основных «столиц», который ADED-Valle укрепил за последние три (3) года, - это высокая степень НАДЕЖНОСТИ И ДОВЕРИЯ со стороны различных региональных игроков, но этот «капитал» не означает прямой поддержки в укреплении. возможностей и финансовых ресурсов для учреждения.
ADED - Valle зарекомендовала себя в качестве отправной точки для развития «Стратегических альянсов на региональном уровне», многие из которых направлены на поддержку третьих сторон, использующих «хороший имидж» ADED - Valle для достижения определенных целей, не способствуя выполнению Видение, миссия, цели и стратегические оси организации. Организационная структура ADED - Valle, представленная «партнерами», имеет средний уровень сплоченности, есть адекватный уровень восприятия действий, предпринятых на сегодняшний день руководством, техническим и административным персоналом, так же как они понимают ситуацию. экономическая нестабильность, с которой ADED - Валле сталкивается в это время. Партнеры, несмотря на свою готовность поддерживать управленческую и операционную структуру ADED - Valle,У них есть организационные и финансовые слабости, которые не позволяют предпринимать действия, которые изменяют ситуацию ADED - Valle в краткосрочной перспективе, на финансовом уровне партнерами с наибольшей степенью возможности финансовой поддержки будут муниципалитеты. Несмотря на значимость местных органов власти и хорошее восприятие ADED - Valle, до сих пор это не нашло отражения в «соглашениях», позволяющих взаимно укреплять технические, административные, финансовые и операционные возможности.До сих пор это не было преобразовано в «соглашения», позволяющие взаимное усиление технических, административных, финансовых и операционных возможностей.До сих пор это не было преобразовано в «соглашения», позволяющие взаимное усиление технических, административных, финансовых и операционных возможностей.
Основным недостатком ADED - Valle является затягивание дефолта по кредиту, который снизился до 49%, отсутствуют дополнительные источники, позволяющие очистить экономические финансы ADED - Valle, чтобы положительно повлиять на регион и, в частности, на его партнеры.
«Центральная проблема» ADED - Valle сводится к недостатку финансирования для создания адекватного «кредитного портфеля», который позволяет создать цикл финансовой самодостаточности в технической, финансовой и административной областях, необходимо выработать конкретные и точные действия получить доступ к «свежим» ресурсам для оптимизации процессов кредитования и технических консультаций. Существует ряд «программ и проектов» международного сотрудничества, которые продвигают или переориентируют действия для осуществления деятельности в соответствии с подходом «Территориального экономического развития», которые могут использовать платформу ADED - Valle в качестве стратегического участника на территории, что было подтверждено в различных исследованиях на региональном уровне, таких как «Картирование ключевых участников», «Комплексная многомерная диагностика», «План регионального развития с упором на территориальное планирование», «Стратегический план территориального развития» и другие.
- Определить стратегическую модель развития ADED - Valle на следующие пять лет (2014-2019). Укрепить сплоченность текущих партнеров, расширить членство до ключевых заинтересованных сторон в регионе. Сделать ADED - Valle заметным стратегическим партнером для программ. правительственные проекты и международное сотрудничество. Обеспечить ADED - Valle ясными, прагматичными и связанными с четкой операционной логикой административными, финансовыми и операционными инструментами. Консолидировать Агентство в качестве основных действующих лиц для Региона путем усиления стратегических союзов и активное участие в действиях по местному экономическому развитию. Поощрять модель институционального развития, которая укрепляет связь с территорией, с целью поощрения местного экономического развития,Производственные цепочки создания стоимости и конкурентная цепочка Создание стратегических союзов с партнерскими муниципальными корпорациями и интеграция для предоставления консультаций и укрепления процессов территориального экономического развития, направленных на создание и консолидацию Подразделения местного экономического развития (UDEL). Кабели для укрепления производственных цепочек для развития региона, интеграция партнеров-партнеров для усиления ассоциативного подхода к звеньям в цепочке с целью максимизации прибыли Присоединяйтесь к местным, муниципальным, региональным и национальным инициативам, которые способствуют экономическому росту и справедливому территориальному развитию, поддерживающий и справедливый с территории Содействовать управлению знаниями и наращиванию потенциала членства в ADED - Valle,как ключевых акторов территории в подходе территориальности экономического развития региона.
2. Введение
Стратегическое планирование концептуализировано как инструмент управления, который позволяет поддерживать принятие решений в организациях в отношении текущей задачи и пути, которым они должны пройти в будущем, чтобы адаптироваться к изменениям и требованиям, предъявляемым окружающей средой, и достичь повышение эффективности, действенности и качества предоставляемых товаров и услуг.
Стратегическое планирование в основном служит для создания будущего из настоящего, то есть нацелено на поиск конкурентных стратегий для новой эры, из которой следует, что стратегический план позволяет принимать решения сегодня, чтобы обеспечить успех в будущем. В стратегическом планировании необходимо делать прогнозы на будущее, которые действительно очень трудно получить в такой меняющейся среде.
Исходя из вышеизложенного, Агентство местного экономического развития г.
Департамент Валле, ADED-Valle, рассмотрел возможность разработки стратегического плана ADEDValle с основной целью укрепления своего институционального потенциала и, следовательно, улучшения управления в продвижении местного экономического развития, указав модель стратегического развития для ADED-Valle на ближайшие пять лет (2014 - 2019).
Содействие местному экономическому развитию, как стратегия, направлена на продвижение сравнительных преимуществ и уникальных преимуществ местности с целью укрепления местной экономики для создания инвестиций и занятости. Это явно подразумевает повторное открытие территории, ее потенциала, природных и человеческих ресурсов, ее адаптационных и инновационных возможностей, а также согласованных предложений, вытекающих из инициатив территориальных субъектов.
В частности, местное экономическое развитие концентрируется, среди прочего, на содействии диалогу и поиске взаимодействия между местными субъектами для стимулирования местной экономики; в создании стратегий занятости через микрокомпании и бизнес-ассоциации; в продвижении и инновации материальных и нематериальных продуктов, основанных на культуре и идентичности; в укреплении среды, способствующей предпринимательству, что подразумевает ассоциативность, формализацию предпринимателей, доступ к финансированию и развитие цепочек добавленной стоимости.
Целью этой организации является создание на основе участия общей стратегии экономического развития, которая продвигает регион как конкурентное пространство, область инвестиций и занятости на основе его потенциала. Перед этим достижением необходимо пройти через промежуточные пространства, такие как открытые консультации о преимуществах, недостатках, препятствиях территории среди ее участников. А также выстраивание общей перспективы развития, которая определяет ее стратегические оси развития, миссию, видение, цели, программы и проекты. Этот процесс также должен сопровождаться усилением управленческого потенциала ADED.
Для этого, в рамках институционального укрепления, разработаны три (3) сеанса ситуационного анализа институциональной структуры ADED - Valle, в техническом, административном и финансовом аспектах, во взаимоотношениях с партнерами; социальное восприятие учреждения и определение сценариев, которые позволяют окончательно интегрировать два (2) инструмента для учреждения: 1) Совместная институциональная диагностика (DIP) и 2) План институционального стратегического укрепления ADED - Valle.
Базовый документ Институционального стратегического плана содержит следующие аспекты: ситуационная диагностика, стратегические компоненты (видение, миссия, общие цели, конкретные задачи, стратегические цели, стратегические оси и набросок плана действий).
Фотография 1: «Общие рамки процесса институционального укрепления Агентства экономического развития Валле (ADED - Валле)»
Источник: Melgar, M. 2014.
3. Справочная информация
3.1 Ситуация развития рамок в регионе
Экономическое развитие Гондураса за последние десять лет показывает неоднозначные результаты: большая макроэкономическая стабильность, быстрая и успешная диверсификация экспорта, но отсутствие роста ВВП на душу населения. Кроме того, сохраняются важные структурные проблемы, такие как хронический бюджетный дефицит, рецессия обменного курса, очень низкое налоговое бремя, когда оно скорректировано с учетом реального ВВП, и, прежде всего, неэффективное распределение расходов. Несмотря на усилия, предпринятые в предыдущее десятилетие, Гондурас является третьей страной с самым низким доходом на душу населения на континенте.
Несмотря на экономическое значение, которое внешняя торговля представляет для страны, Гондурас по-прежнему не имеет прочного институционального потенциала для управления внешней торговлей. В последние годы, с увеличением числа международных торговых обязательств, стала очевидной безотлагательная реструктуризация и реорганизация институциональных аспектов управления торговой политикой.
Относительное положение Гондураса в рейтинге конкурентоспособности Всемирного экономического форума является самым низким в регионе, несмотря на высокую конкурентоспособность в секторе легкой промышленности и значительный неиспользованный потенциал в секторах лесного хозяйства, туризма и туризма. агропромышленный.
Лесной сектор. Основные проблемы в этом секторе, по-видимому, связаны с неопределенностями, связанными с землепользованием в лесных целях, неустойчивым управлением ресурсами, низкой продуктивностью лесов и стимулами к незаконным рубкам, ограничивающими адекватный доступ к сырью и общее функционирование первичного сектора. В агропромышленной части предпринимаются важные усилия по углублению производственно-сбытовых цепочек в таких подсекторах, как аквакультура, но остается неразвитый потенциал в некоторых подсекторах, таких как молочная промышленность (например, кустарные сыры), среди прочих.
Сектор туризма. Туризм является третьей по величине отраслью, генерирующей иностранную валюту в Гондурасе, уступая место макилам и семейным денежным переводам, за ним следуют традиционные экспортные товары, такие как кофе и бананы, и другие экспортные товары, которые в последние годы оставались на прежнем уровне, такие как креветки и лобстеры. В 2004 году туризм составил 13% от общего объема иностранной валюты, полученной в стране. В 2005 году доход от туризма составил 431 миллион долларов. Эта цифра росла в среднем на 8% в течение последних 4 лет.
Аграрный сектор. Гондурас - страна с населением 6,6 миллиона человек. 46% всего населения проживает в сельской местности, где уровень бедности составляет примерно 75%.в то время как в городской местности - 57%. За последние 30 лет в сельскохозяйственном секторе Гондураса наблюдался неустойчивый и недостаточный рост доходов для тех, кто посвятил себя этой деятельности. В то время как общая численность населения страны увеличилась на 166%, то есть в среднем на 3,3% в год, сельскохозяйственный ВВП увеличился только на 97%, что эквивалентно среднегодовым темпам 2, 3%. Относительная отсталость агропродовольственной экономики в большей степени выделяется по сравнению с ростом несельскохозяйственной деятельности в национальной экономике, которая увеличивалась за тот же период в среднем на 4,0% в год. Это отражается в более низком доходе на душу населения в этом секторе,что подразумевает потерю экономического потенциала производителей и рабочих, связанных с агропродовольственным сектором и сельскими районами Гондураса. В свою очередь, в сельских районах страны наблюдается самый высокий уровень бедности и маргинализации. В сельском секторе 73% живут за чертой бедности, а средний доход на душу населения в этом секторе составляет менее доллара в день.
Сектор микропредприятий. В Гондурасе около миллиона микропредприятий, из которых не менее 600 000 расположены в сельской местности. С другой стороны, насчитывается около 970 000 самозанятых работников (382 000 городских и 587 000 сельских), что можно рассматривать как приблизительное количество неформальных микропредприятий. Согласно другому исследованию спроса на микрофинансирование, в Гондурасе насчитывается около 870 000 микро- и малых предприятий, из которых 257 000 не связаны с сельским хозяйством. Из этого общего числа менее 20% из них имеют какой-либо доступ к финансовым услугам, необходимым для того, чтобы они могли эффективно выполнять свои операции и, таким образом, повышать свою конкурентоспособность.
Производственная база страны, которая в основном состоит из микропредпринимателей и малых предприятий, затруднена из-за ограниченного реагирования и управленческих возможностей их компаний, их ограниченного выхода на зарубежные рынки, высоких операционных издержек, зарождающихся прямых иностранных инвестиций, отсутствие информации, правовые барьеры и уровень правовой неопределенности в стране, среди прочего. Среди соответствующих факторов, которые также влияют на конкурентоспособность гондурасских компаний, выделяются следующие: слабость финансового сектора, которая приводит к высоким процентным ставкам и ограничивает доступ к источникам финансирования; низкое качество инфраструктуры и основных услуг, что способствует увеличению производственных и транзакционных издержек;уязвимость к стихийным бедствиям, что создает дополнительные риски для инвестиций; и, прежде всего, отсутствие механизма для координации между государственным сектором и производственным сектором, который продвигает: национальную стратегию, план действий и развитие кластеров в потенциально конкурентоспособных секторах.
Предложение микрофинансирования.В настоящее время предложение финансовых продуктов для микропредприятий в Гондурасе состоит из различных типов организаций: BANHCAFE, коммерческий банк, который предлагает финансовые услуги микропредпринимателям Гондураса и обслуживает около 2700 городских микропредприятий в 14 из своих 46 филиалов с портфель 1,7 миллиона долларов США. Financiera Solidaria (FINSOL), финансовая компания, работающая в секторе микрофинансирования, в настоящее время имеет около 15 400 активных клиентов, обслуживающих сеть из 10 отделений в городских районах; сектор ссудо-сберегательных кооперативов, который состоит из 127 организаций с портфелем приблизительно 195 миллионов долларов США и 450 000 ассоциированных компаний, из которых около 50% имеют действующие ссуды. По оценкам, 90% партнеров проживают в городах; и наконец они существуют,в настоящее время 37 OPD (организации частного развития), основной деятельностью которых является обслуживание клиентов микрокредитования; междуЭто Valle ADED - Агентство экономического развития Валле, которое управляет портфелем в 5 596 000 лемпир в виде 497 микрокредитов, в основном в сфере торговли и сельского хозяйства.
18 наиболее важных микрофинансовых организаций (МФО) в стране, включая OPD, кооперативы и два регулируемых финансовых учреждения, имели портфель в размере 33 миллионов долларов США по состоянию на 2004 год и обслуживали около 120 000 микропредприятий. Наиболее важными организациями являются Фонд микрофинансирования Ковело (9,1 миллиона долларов США и 16 441 клиент) и ODEF, Организация по развитию женского бизнеса (7,3 миллиона долларов США и 12 031 клиент). Следует отметить, что менее 30% портфеля PDO сосредоточено в сельской местности и менее 3% конкретно в сельскохозяйственных кредитах.
В предыдущем контексте Гондурас из-за своего уровня бедности является подходящей страной для инвестирования ресурсов в развитие бизнеса, направленного на содействие экономическому развитию и социальной справедливости для бедных и маргинализированных групп; и которые в то же время обеспечивают устойчивым образом социальные финансовые услуги и / или развитие сообщества для этой целевой группы населения. Производственные секторы департамента Валле:
Его территориальная протяженность составляет 1 665 км2, то есть 1,45% территории страны (112 665). Плотность населения составляет 91,2 человека на км2. Департамент Валле состоит из девяти (9) муниципалитетов: Накаоме, Алианза, Амапала, Арамесина. Каридад, Госкоран, Ланг, Сан-Франциско-де-Кора и Сан-Лоренцо. В нем 77 деревень и 518 деревень. Глава департамента - Накаоме. Он находится на расстоянии 96 км от столицы Гондураса.
Население департамента составляет 2,32% от общей численности населения страны, то есть 151 841 человек, 74 575 мужчин и 77 266 женщин (50,89%), с небольшим увеличением мужчин только в Амапале. Темпы роста населения между переписями (1988-2001 гг.) Составляют 1,5, что означает увеличение всего на 27 269 жителей за последние 13 лет из-за значительного изгнания населения, в значительной степени вызванного постоянной чрезвычайной ситуацией, которая характерна для департамента. Из-за засухи, которая ежегодно приносит большие потери в производстве основных зерновых культур, постепенно заставляя население мигрировать в другие регионы страны, в основном в северную зону, где расположены банановые компании и свободные зоны (макилас),также в Соединенные Штаты, откуда они отправляют денежные переводы своим родственникам для улучшения своих жилищных условий.
По возрастным группам большая часть населения сконцентрирована в возрасте от 1 до 4 лет, 18 351 ребенок (13%); от 5 до 9 лет - 22 464 ребенка (16%); за ними следуют 21 435 детей в возрасте от 10 до 14 лет (15%); от 15 до 19 лет 18 355 молодых людей (12%) и от 20 до 24 лет 12 0,395 молодых людей (8%) и от 25 до 50 лет 43 552 человека (29%). Группа Senior Adult составляет 10 789 человек (7%).
Муниципалитеты через межмуниципальные ассоциации или ассоциации стремятся укрепить потенциал для разработки политики в области развития, улучшить свое стратегическое и оперативное планирование, административное и финансовое управление, способность более эффективно предоставлять услуги для содействия местному развитию и устойчивому использованию. существующих и управленческих ресурсов. С этой целью в департаменте Валле были созданы две организации и ассоциация мэров.
Почвы имеют низкую удерживающую способность из-за обезлесения, редких культур на склонах холмов и, как правило, неправильного использования. Результат - продвинутый процесс деградации, малопродуктивное использование и высокая экологическая уязвимость. Возможность реализации ирригационной системы, связанной с плотиной Накаоме, позволяет прогнозировать возможное восстановление сельскохозяйственного производства в среднесрочной перспективе.
Склоны характеризуются практикой лесных агро-животноводческих систем, несмотря на то, что из-за их топографии и типа почвы эти земли имеют больший лесной потенциал, они являются важными источниками воды и пищи для населения, несмотря на проблемы эрозии и загрязнения. вод.
Земля в департаменте используется в основном для выращивания основных зерновых культур (кукуруза, фасоль и сорго), крупного рогатого скота (крупный рогатый скот) и мелкого домашнего скота (коз), а небольшая часть предназначена для выращивания бахчевых культур и арбузов.
У многолетних культур есть небольшие значительные площади, несмотря на потенциал фруктовых деревьев, которые есть в этом районе, такие как: тамаринд, кешью, манго, нанс, джокоте, хикаро и т. Д. Низкие урожаи большинства культур, в основном основных зерновых, ниже средних по стране (45-50 кв / м3); в верхней части долины доходность составляет от 10 до 12 кв. пользователя mz. а в верхней части от 20 до 25 кв. пользователя mz. Муниципалитеты Сан-Лоренцо и Накаоме являются держателями источников соли.
Основными производственными экспортными видами деятельности являются: выращивание креветок и агробизнес (упаковка дынь, арбузов и молочных продуктов). Они являются важными источниками занятости и получения иностранной валюты в отделе; Однако богатство, которое создается таким образом, не распределяется справедливо; 32% населения (48 892) имеют доход менее одного доллара, а источники занятости немногочисленны. Они также производят черную керамику ленка и в небольших количествах гамаки.
Главный коммерческий центр департамента - Сан-Лоренцо, за ним следует Накаоме. Самый важный соседний город - Чолутека, который является коммерческим центром южной зоны, он состоит из Валле и Чолутека. Благодаря своему географическому положению относительно Панамериканского шоссе, департамент является частью коридора север-юг с потенциалом развития.
Другой важный пункт - туризм, в основном Амапала и Сан-Лоренцо, которые имеют привлекательные природные места для привлечения национальных и международных туристов, что способствует развитию экономики услуг. В трех основных городах (Амапала, Сан-Лоренцо и Накаоме) есть 16 отелей, 21 ресторан и 37 гостевых домов.
Наиболее развитой отраслью в регионе является производство электроэнергии и распределение нефти, которые являются важными источниками занятости и дохода для небольшой группы населения. Богатство, создаваемое промышленным сектором, неравномерно распределяется в регионе.
В настоящее время большинство производителей не имеют доступа к финансированию, поскольку их имущество находится в залоге у банков. Услуги технической помощи приватизированы и предоставляются через компании по развитию сельских районов, с которыми заключены контракты в рамках государственных программ развития. Ограниченный доступ к технологиям и информации, и рынки также ограничивают.
На местном уровне ограничения производственных секторов Валле можно сгруппировать по следующим проблемам: а) отсутствие профсоюзной организации, б) отсутствие производственной модернизации, в) высокий уровень деловых консультаций, г) отсутствие поддержки для управления бизнесом и д) ограниченные возможности. финансирование
Из ранее описанной ситуации в местном сельскохозяйственном секторе возникают следующие специфические проблемы:
Сельские семьи в департаменте Валле не имеют финансирования сельского хозяйства, достаточного для удовлетворения их потребностей. В целом, небольшой сельскохозяйственный производитель в Валле стремится диверсифицировать свой участок, что позволяет ему поддерживать различные источники дохода в течение года. Основные культуры - зерновые, фрукты и овощи. Эти продукты, хотя и являются традиционными, не имеют реального финансирования. Семена, как правило, находятся в собственности, а процессы обслуживания и сбора урожая зависят от факторов доступа к финансированию, а не от технических стандартов производства. С другой стороны, некоторые производители начали диверсифицировать свои участки за счет агропромышленных или плодовых культур, таких как арбуз, на экспорт, но,Проблема финансирования имеет более масштабные последствия, поскольку требует более сложных технических затрат, интенсивной терапии и специальных ирригационных систем. Полученного финансирования часто бывает достаточно только для покупки семян, однако важные мероприятия, такие как внесение удобрений, сбор урожая и упаковка, не выполняются из-за отсутствия адекватных систем финансирования.
Институтам традиционной финансовой системы не хватает кредитных технологий, которые позволяют им удовлетворять потребности производителей, которые находятся в потенциальных сельских районах, но которые ограничены в своем развитии из-за финансовых условий с точки зрения сроков, сумм и форм погашения. Также отсутствует хорошее знание сельских клиентов, их доходов и расходов, а также рисков, присущих сельскохозяйственному сектору.
Фракционированные и нестабильные рынки. В настоящее время местные продукты неофициально продаются посредникам и поставщикам как из пищевой, так и из агропромышленности. Отсутствует прочная связь, позволяющая осуществлять среднесрочное планирование от одного посевного сезона к другому. Кроме того, фрагментация рынка и отсутствие непрерывности вмешательства посредников не позволяет устойчивым образом связывать производителей с растущим спросом и рыночными возможностями.
Ограниченное предоставление технических ресурсов. Несмотря на то, что мелкие производители вводят новые продукты, такие как овощи и фрукты, на экспорт, им не хватает технической поддержки для достижения адекватных урожаев. Системы орошения требуют более эффективных методов внесения удобрений; необходимо более эффективное использование продуктов и побочных продуктов, которые, как правило, подвержены воздействию вредителей без надлежащей профилактики. Хотя существует несколько программ технических консультаций для производства, они не связаны с постоянными местными системами финансирования или коммерциализации и, следовательно, не дополняют производственную деятельность эффективно.
Более детальный анализ проблем аграрного сектора, определяемых собственным видением производителей, позволяет выделить следующие трудности:
Отсутствие крупной консолидированной и независимой организации
Отсутствие поддержки со стороны центрального правительства
Спрос на рынке, зона свободной торговли и новые таможенные пошлины неизвестны
Нехватка рабочей силы
Отсутствие экономических инвестиционных ресурсов
Отсутствие обучения, технологий и профессиональной подготовки
Преступность и незащищенность
Отсутствие орошения в некоторых секторах
Таким же образом, проблемы, выявленные в местном ремесленном секторе, заключаются в следующем:
Недостаток финансирования сектора
Низкоквалифицированная рабочая сила
Отсутствие продвижения и регистрации бренда
Нет технической помощи
Отсутствие интеграции ремесленников
3.2 Развитие местного агентства экономического развития департамента Валле (ADED-Valle)
Основываясь на трех этапах, которые фонд ADED Valle пережил за 10 лет своего существования, и его нынешнем положении; Руководящие органы и оперативный персонал определили необходимость в процессе укрепления, который был выявлен после процесса реструктуризации и консолидации их структур управления; необходимо не менее трех рабочих сессий для выполнения текущего SWOT-анализа ADED Valle.
Эта инициатива была подкреплена предложениями, сформулированными в существующих планах в регионе, таких как: План регионального развития региона Персидского залива, Комплексное исследование и Стратегический план территориального развития бассейна реки Гоаскоран, а также выводы, сделанные в Лоно Регионального совета по местному экономическому развитию, которое мы разделяем с участниками, связанными с этой проблемой, такими как: OXFAM, CARE, FAO, Agrolibano, Swiss Contact, Fundación Vida, производственными кооперативами и другими, это пространство, которое мы также возглавляем.
Чтобы иметь отправную точку в процессе укрепления института, нужно, в принципе, понять, где мы находимся? Куда мы хотим пойти? И как мы это делаем? Это предполагает взгляд на ситуационное состояние организации, как это отражено в таблице № 1, в отношении точки отражения для достижения реалистичного ситуационного диагноза, который будет определять формулировку стратегического плана. Реальность другого будет зависеть от приближения к правдивости одного.
Важно, чтобы мы считали, что процесс институциональной диагностики требует, чтобы члены технической, административной команды, а также партнеры были честны в отношении прошлого, текущего и будущего положения учреждения.
Диагноз не ищет ответственных за ситуации или действия, а скорее элементы, которые мешают максимизировать возможности и потенциал учреждения или организации для достижения его целей и задач.
Когда принимается решение о проведении процесса «институционального стратегического планирования», принимается решение о моменте «разрыва», водоразделе прошлого - настоящего - будущего, где появляются новые «возможности» для роста и развития. улучшение для учреждения
Соответствующее знание прошлого и настоящего положения "учреждения", а также планов на будущее (цель, задачи и действия) подразумевает ясность этих сценариев. Например, что касается прошлого учреждения, каковы были препятствия для слабого институционального развития в прошлом; кроме того, знание институтов, которые не одобряли этот процесс, и причин, по которым они не сопровождали институциональное развитие, а также о том, столкнулись ли они с непреодолимым кризисом. Что касается настоящего учреждения, было бы целесообразно узнать, какие вызовы возникнут перед лицом нынешних ситуаций, какими могут быть его стратегические союзники, существуют ли благоприятные условия для развития, есть ли в этом процессе явные сотрудничающие союзники и партнеры., Что касается будущего сценария,уместно знать, будет ли учреждение иметь явный рост, связанный с постоянным спросом и застрахованным рынком.
Важно, чтобы участники рассматривали процесс диагностики и стратегического планирования как момент анализа для оценки проделанной работы и определения новых маршрутов роста внутри учреждения, а также в территориальном масштабе, в котором разрабатываются мероприятия. Действия.
Фотография 2: «Процесс участия субъектов, вовлеченных в процесс диагностики и стратегического планирования».
Источник: Melgar, M. 2014 3.3 Ситуационный анализ ключевых факторов
ADED-Valle и процесс его институционального укрепления, в результате которого анализируются основные проблемы, задачи, которым предстоит следовать, и преимущества, которые он должен преодолевать с препятствиями, а также проблемы, которые было предложено улучшить, чтобы сделать его ADEDValle, усилены, обучены и вместе со своими партнерами вносят свой вклад в их улучшение и социальный рост.
Ключевые ситуационные факторы, которые обуславливают и препятствуют развитию ADED-Valle, выделены ниже:
Схема № 1: Результаты ситуационного анализа
Источник: Мельгар, 2014
Выделяются ключевые факторы и выделяются положительные и отрицательные в исходной точке, присущей ситуации, в которой находится ADED-Valle, в которой отсутствует адекватное управление программами и проектами, направленными на укрепление, обучение и поддержку. Продолжение процессов, установленных для ADED-Valle, когда возникают трудности с получением ресурсов, необходимых для его роста и укрепления, - это негативные ситуации, на которых мы должны основываться, чтобы начать создавать положительные моменты. 3.4 Ситуационный анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT)
Анализ сильных сторон, возможностей, слабых сторон, угроз (SWOT) является одним из важнейших инструментов, обеспечивающих необходимые исходные данные для процесса стратегического планирования. Этот инструмент предоставляет информацию для реализации корректирующих действий и мер и генерации новых проектов или проектов по улучшению.
В этом смысле данный инструмент рассматривает два типа внешних и внутренних факторов: внешние - это элементы, которые внешне влияют на процесс планирования и институционального развития, а внутренние - факторы, присущие учреждению, определяющие как его сильные, так и слабые стороны.
Внешние и внутренние факторы являются противоположными полюсами планирования, учитывая, что оба они объединяются и являются совершенно взаимодополняющими, чтобы получить от них качественный и количественный характер; то есть один добавляет, а другой вычитает или наоборот в процессах планирования.
ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ:
- УГРОЗЫ: Неблагоприятная ситуация, текущая или будущая, которую представляет окружающая среда, с которой необходимо столкнуться, чтобы избежать или минимизировать потенциальный ущерб ее эффективности и выживанию. ВОЗМОЖНОСТИ: Это благоприятная ситуация, текущая или будущая, предлагаемая окружающей средой, чье правильное использование или возможность улучшит ее конкурентное положение.
ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ:
- СИЛЬНАЯ СТОРОНА: Это благоприятная позиция, которую организация занимает по отношению к некоторым ее элементам (ресурсам, процессам и т. Д.), И она дает ей возможность эффективно реагировать на возможность или угрозу. СЛАБОСТЬ: Это неблагоприятная позиция, которую организация занимает по отношению к некоторым ее элементам, и это ставит ее в условия неспособности эффективно реагировать на возможности и угрозы окружающей среды.
Диаграмма № 2: Ситуационный анализ силы, возможностей, слабостей, угроз (SWOT)
Источник: Мельгар, 2014
Результаты применения ситуационного анализа сильных и слабых сторон и угроз представлены ниже:
Таблица № 2: Анализ сильных сторон и возможностей
| СИЛЬНЫЕ | ВОЗМОЖНОСТИ |
| 1. Активные партнеры
2. Правовой статус 3. Интегрировано общественными организациями - частный 4. Четкое видение экономического развития 5. Высокий уровень институционального доверия 6. С членством в других национальных и международных структурах 7. Признанный институтом стратегический на территории 8. Оборудование и установленная логистика 9. Прозрачность в управлении ресурсами. 10. Созданы региональные альянсы 11. Он имеет платформу партнерские учреждения 12. Политическая воля муниципальных властей |
1. Доноры отдали приоритет подходу экономического развития.
Местный 2. Новые проекты в разработке и реализации в регионе 3. Декларация модельного региона 4. Создание CDE - MIPYME 5. Постоянные процессы обучения персонала 6. Строительство Сухого канала 7. Участие в платформах стратегическое 8. Процессы консолидации государственно-частных платформ. 9. Успешные ADELES в стране и приграничных странах 10. Создание и укрепление Трассы солнца 11. Доверие в доверительное управление |
Источник: самодельный
Агентство местного экономического развития департамента Валле АДЕД-Валле проходит через процесс усиления как своих слабых, так и сильных сторон, используя в качестве отправной точки анализ, который позволил выделить наиболее важные и отразить наиболее важные недостатки. отсутствие планирования, которое позволило бы укрепить потенциал, предлагая новые ожидания перед регионом. Среди сильных сторон, которые выделяются больше всего, является отсутствие национальных программ по укреплению местных агентств экономического развития. Ниже приведен статус ADED - Угрозы и недостатки Valle:
Таблица № 3: Анализ слабых сторон и возможностей:
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | СИЛЬНЫЕ | |
| 1. Не имеет собственного помещения
2. Доступ к кредитам для увеличения портфеля ADED 3. Недостаток финансовых ресурсов 4. Отсутствие партнерских обязательств 5. Члены не платят годовые взносы. 6. Нет внутреннего аудита. 7. Устав устарел a текущая реальность 8. Старое устаревшее технологическое оборудование. 9. Старые программы (ПО) устарели. 10. Нет плана коммуникации, информация о непрерывном обучении. 11. Организационно слабые партнеры 12. Ограниченное управление финансами 13. Дисфункциональная организационная структура 14. Устаревшие видение и миссия и нереально 15. Партнеров не существует 16. Персонал со слабым обучением 17. Высокая просрочка в портфеле кредиты |
их
гу года в |
1. Высокий уровень безработицы в регионе.
2. Общий экономический кризис 3. Высокий уровень организованной преступности, ослабление делового климата в регионе. 4. Воздействие на окружающую среду, вызванное изменением климата 5. Неэффективная бюрократия 6. Создание новых кредитных организаций в регионе. 7. Государственная коррупция 8. Снижение сотрудничества в целях развития 9. Ротация публичных актеров 10. Антагонизм мэрии Накаоме 11. Нет национальных программ по укреплению агентств экономического развития. |
Источник: самодельный.
Результаты SWOT-анализа в целом отражают следующее:
- Фундаментальные элементы подчеркиваются в вопросе социальной сплоченности, что отражается в уровне доверия к учреждению со стороны каждого важного субъекта в муниципалитетах. В техническую команду очень много веры, которую, безусловно, можно усилить. У них есть свои собственные объекты, и каждый муниципалитет и определенный тип управления проектами вносят свой вклад перед другими учреждениями. Несомненно, с точки зрения возможностей, которые представляют собой жизнеспособные внешние возможности, существует прочная социальная ткань, состоящая из несколько организаций, которые верят в ADED-Valle и которые также делают ставку на нее в рамках существования государственной политики, совпадающей с нынешним правительством. По вопросу о слабостяхНесоответствие между потребностями каждого муниципалитета и несоответствие в руководящих принципах, которыми должны руководствоваться как при планировании, так и при составлении плана проектов техническими командами ADED-Valle, очевидно. Это также происходит из-за отсутствия специализированных подразделений по управлению портфелем проектов, который соответствует повестке дня развития муниципалитета в соответствии с вопросами, в которые сотрудничество стремится инвестировать. Это также ведет к укреплению технической группы, которая объединяет возможности для разработки, диагностики, управления, реализации и мониторинга проектов в соответствии с инвестиционным предложением государства и сотрудничества. Что касается угроз,Совершенно очевидно, что вопрос о децентрализации ошибочно воспринимается как элемент, который может подорвать возможности муниципалитетов. Напротив, ADED-Valle и муниципалитеты сталкиваются с проблемой создания и укрепления своего управленческого потенциала, чтобы иметь возможность брать на себя новые обязательства в отношении муниципального развития. Муниципальные власти и их рабочая группа представляют собой первый сценарий, в который разыгрывается гражданин, чтобы удовлетворить свои потребности в социальном обеспечении. Скорее, это возможность проверить возможности сотрудничества и уровень управления и исполнения проекта.Муниципальные власти и их рабочая группа представляют собой первый сценарий, в который разыгрывается гражданин, чтобы удовлетворить свои потребности в социальном обеспечении. Скорее, это возможность проверить возможности сотрудничества и уровень управления и исполнения проекта.Муниципальные власти и их рабочая группа представляют собой первый сценарий, в который разыгрывается гражданин, чтобы удовлетворить свои потребности в социальном обеспечении. Скорее, это возможность проверить возможности сотрудничества и уровень управления и исполнения проекта.
3.5 Определение основной проблемы
Выявление основных проблем Агентства местного экономического развития Долины (ADED-Valle). В котором проблемы были размещены в соответствии с причинно-следственными связями, попытка сфокусировать анализ путем выбора центральной проблемы.
Результаты для Агентства местного развития долины (ADED-Valle), основанные на теоретической презентации и полученные из приложения центральной проблемы, показаны на прилагаемой диаграмме.
Схема № 3: Выявление основной проблемы.
Источник: Мельгар, 2014
Очевидно, этот процесс показывает, что основная проблема, с которой сталкивается эта организация, - это отсутствие финансирования для кредита и работы ADED-Valle. Который стремится к стратегии институционального укрепления, чтобы гарантировать успешную работу.
У ADED-Valle есть операционная слабость, поскольку стратегические партнеры не отвечают требованиям своей цели, у них отсутствует адекватное восприятие подхода местного экономического развития, у партнеров неадекватная культура существующих кредитных платежей, нет инноваций операционная (поддержка), у них нет собственных объектов, это ослабляет существующий бюджет, существует слабое управление проектом, которое выиграет от экономической, технической и логистической поддержки, влияние изменения климата является частью существующих проблем для Агентство, мало интересов проектов по оказанию поддержки.
4. Стратегические компоненты
Очевидно, что ADED-Valle имеет устаревший Стратегический план, который соответствует плохой работе его менеджмента. Взяв за основу функции ADED-Valle и его ситуационный анализ, считается необходимым сформулировать Стратегический план, который включает среди его основных компонентов согласованное видение и миссию, ценности, стратегические цели, стратегии и их соответствующий план действий. действие.
Доноры отдали приоритет подходу местного экономического развития, взяв за отправную точку институциональное укрепление ADED-Valle, в котором они сосредоточены на разработке и реализации новых проектов в регионе. Ставка на то, чтобы быть Модельным регионом, где созданы CDE-MIPYME, в которых проводится обучение персонала ADED-Valle.
Он делает ставку на процессы консолидации государственно-частной платформы с успешным ADELES в регионе.
Чтобы гарантировать, что Агентство местного экономического развития департамента Валле, ADED-Valle, будет усилено с операционными возможностями, таким образом сделав ставку на то, чтобы быть агентством, которое учитывает качество жизни жителей региона.
Было предложено определение стратегических осей в соответствии с миссией, видением и целями, которые укрепят ADED-Valle.
4.1 Миссия Агентства местного экономического развития 2014-2019
Миссия, согласованная партнерами, техническим персоналом и ключевыми участниками ADED - Valle, на следующие 5 лет работы в регионе:
ADED-Valle стремится укреплять потенциал для создания богатства на своей территории на устойчивой и справедливой основе за счет использования столиц территории, сплоченности участников, государственно-частных союзов и субъектов гражданского общества., для повышения уровня жизни на территории .
4.2 Видение Агентства местного экономического развития департамента Валле 2014-2019
Многообещающее будущее Агентства местного экономического развития департамента Валле на следующие пять лет, результат совместного процесса, в котором видения партнеров, учреждений и ключевых участников определили критический путь, который должен быть построен на основе подхода который стремится снизить уровень неопределенности в будущем Агентства.
Быть самодостаточным учреждением, лидером в предоставлении финансовых и социальных услуг для государственного и частного секторов, продвигать территориальное экономическое развитие через активное и ответственное участие партнеров, объединение союзов для эффективного управления своими ресурсами., с теплотой, прозрачностью, солидностью и приверженностью
4.3 Общая цель Агентства местного экономического развития на 2014-2019 гг.
Содействовать самодостаточному экономическому развитию территории с помощью механизмов информации, обучения и консультаций как ключевых факторов повышения уровня жизни жителей зоны влияния.
4.4 Конкретные цели Агентства местного экономического развития департамента Валле (ADED-Valle)
| Модернизировать и / или стимулировать экономику региона, продвигая | |||||||
| стратегические направления и направления деятельности.
территориальной |
|||||||
| 4.2 Управление Бизнес-базой данных территории по бассейнам и по территории | |||||||
| 4.3 Укрепление потенциала для диагностики потребностей предпринимателей в информации и обучении | |||||||
| 5. Разработка, поддержка и совместное исполнение проектов развития. | |||||||
| 5.1. Предоставлять административные и финансовые услуги партнерам ADED-Valle и предприятиям MIPYME на Территории. |
Источник: самодельный.
4.8 Библиография
- CEPAL- Серия руководств № 69: Стратегическое планирование и показатели эффективности государственного сектора. Июнь 2011 г. КЛАУСЕВИЧ, Карл фон. Из Войны. МЕЛГАР, Марвин. Институциональный стратегический план совместного COLOSUCA, Грасиас Лемпира, 2012 МЕЛГАР, Марвин. Модель стратегического планирования для муниципальных органов власти, EPOE, 2006. MELGAR, Marvin, Методологическое предложение по подготовке институционального стратегического плана ADED - Valle, 2014. TZU, Sun. Искусство войны, МИНЦТБЕРГ, Дж. Б. Квинн (1993); Стратегический процесс; Редакция Prentice Hall Hispanoamericana, México.HAX, Y N. MAJLUF (1996); Управление бизнесом со стратегическим видением; Эдиториал Дольмен, Чили. АНДЕР ЯЙЦО (1995); Введение в планирование; Редакция Lumen, Буэнос-Айрес. АРИСТОТЕЛЕС (1978 год); О душе; Gredos, Мадрид, ДЭВИД (2003);Концепции стратегического управления; Редакция Пирсон-Прентис Холл, Мексика, АРАМАЙО (2005); Традиционное планирование; Вручение диплома "Коммуникации, государственная политика и стратегии развития" II версия. ICEi; Университет Чили. Фотографическое приложение
М, Мельгар, 2014 г.
CEPAL- Серия руководств № 69: Стратегическое планирование и показатели эффективности государственного сектора. Июнь 2011 г.
Мельгар, М., 2014. Результат ситуационного анализа.
Мельгар М., 2014. Ситуационный анализ SWOT
Мельгар, М., 2014. Анализ основной проблемы.
Скачать оригинальный файл
