Питер Сенге (« Пятая дисциплина », Ediciones Granica, Буэнос-Айрес) говорит, что если мы поместим лягушку в кипящую воду, она немедленно попытается выбраться.
Но если мы поместим ее в воду комнатной температуры, скажем 21 градуса, лягушка ничего не сделает и даже, кажется, хорошо проведет время. По мере повышения температуры лягушка все больше оглушается и в конце концов умирает, хотя ничто не мешает ей выбраться из воды. Зачем? Потому что ваш внутренний аппарат для обнаружения угроз выживанию подготовлен к внезапным изменениям в вашей среде, но не к медленным и постепенным изменениям. Концепция ментальных моделей восходит к древним временам, но это выражение было придумано шотландским психологом Кеннетом Крейком в 1940-х годах.
Согласно этому и другим авторам, краткосрочные изменения в рутине и повседневных ментальных образцах накапливаются со временем и становятся долгосрочными, глубоко укоренившимися изменениями в убеждениях.
То же самое явление может быть частым в компаниях: постепенное уменьшение доли рынка; более низкие показатели производительности, которые в краткосрочной перспективе мало влияют на результаты; растущее недовольство персонала, связанное с недавними событиями, без анализа того, вызвано ли оно конкретными ограниченными по времени действиями или структурными ситуациями; Таким образом, мы смогли пройти все бизнес-функции. Сенге добавляет, что обучение на собственном опыте может быть иллюзией, потому что иногда мы не осознаем последствий наших действий, которые выходят за рамки горизонта обучения и влияют на всю бизнес-систему и длятся годами и даже десятилетиями.
Системное мышление, восприятие структурного целого, а не только частичного события, нацелены - и добиваются успеха - на помощь стратегическому подходу в среднесрочной и долгосрочной перспективе вместо того, чтобы довольствоваться решением проблем - тактикой - в краткосрочной перспективе. Мы могли бы также выразить этот антагонизм в терминах контроля результатов посредством контроля ресурсов, в отличие от позиции, которая отказывается от контроля над ресурсами для достижения более эффективного контроля результатов. Используя термин Питера Друкера, менеджмент делает правильные вещи, а лидерство делает правильные вещи.
Относительно часто встречаются бизнес-группы, в которых пассивно слушают или спорят и спорят. Ни одним из этих способов нельзя интегрировать сложные мысли и вопросы, потому что эти подходы способствуют сравнению и критике. Если из ситуации, в которой преобладают идентичность и поддержание заранее определенных идей, переходят к другой, в которой все важные идеи и их взаимосвязи моделируются и графически представлены, можно достичь реального консенсуса в отношении наилучшего решения. возможно.
Моделирование группового мышления обезличивает напористость и позволяет команде находить бескомпромиссные решения. Намного эффективнее показать модель с нашими идеями и идеями группы, чем пытаться объяснить их устно. Создавая «явные модели» мышления, мы понимаем наши собственные интеллектуальные карты и карты других людей.
У всех нас есть умственная деятельность, которой мы занимаемся сознательно или бессознательно. Мышление - это больше, чем сознательный процесс. На самом деле, мышление включает в себя широкий спектр ментальных моделей или значимых связей, скрытых в нашем мозгу, которые определяют наши мнения, решения и действия. Чтобы улучшить нашу способность думать, нам нужно знать об этих скрытых умственных операциях, а затем научиться создавать более совершенные системы мышления. Если мы сможем приостановить наши привычные модели мышления и ввести новые умственные дисциплины, мы будем стимулировать новые подходы, которые могут помочь нам развить интуицию и восприятие.
В компаниях мы часто смешиваем рациональный анализ с инстинктами, интуицией и догадками, чтобы выполнить свою работу. У всех нас есть широкий спектр неявных или неявных знаний. С помощью графического представления через идоны (идеи + значки) мы можем попытаться сделать явными или осознанными многие из наших неявных знаний.
На практике применение системного мышления к бизнес-ситуациям можно разделить на четыре этапа:
- Опишите событие. - Мы начинаем с выражения различных мыслей и интуиции. Простое их представление может внести ясность. Давайте подумаем о компании, в которой нормальный отдел выполнения заказов становится насыщенным. Также у компании есть еще один отдел экспресс-доставки. В этих случаях, независимо от стоимости, компания, как правило, доставляет заказы в любую точку Испании менее чем за 48 часов. Чтобы уложиться в этот срок, он готов нести чрезвычайные расходы, а персонал приобретает культуру осознания того, что усилия, приложенные в «одиннадцатый час», оплачиваются или особо ценятся. Когда клиенты узнают о ситуации, все больше и больше они считают свои заказы срочными.Изобразите ситуацию на графике. В предыдущем описании можно заметить, что большая часть доступной энергии сосредоточена на решении текущих проблем. Если мы соберем эту ситуацию на графике, мы сможем продлить ее из прошлого через настоящее и спроецировать в будущее. Составьте предложение, описывающее ситуацию. В данном случае это может быть: «Мы хорошо работаем, когда дело доходит до решения проблем по мере их возникновения, но почему эти проблемы становятся все более частыми и интенсивными?» В чем причина? Определите структуру.- Просмотр всего вышеперечисленного, представив его графически, а также с помощью самоклеящихся этикеток типа «Post-It», позволяет перейти от описания вопроса к созданию схемы, показывающей структуру.
Профессионалы, работающие в этой области и владеющие этими инструментами, выступают в качестве координаторов на групповых собраниях, на которых все участники без исключения вносят свой вклад, и все они представлены на самоклеящихся этикетках. Фасилитатор сообщает группе, что им не разрешается подвергать сомнению ни один из вкладов; вы можете спросить их значение, только если оно не ясно. Затем фасилитатор предлагает участникам поискать ассоциации между всеми идеями, формируя группы или кластеры. Наконец, с помощью линий стрелок анализируются взаимосвязи между различными кластерами, при этом углубляясь в причины.
Как фасилитаторы мы должны управлять динамикой группы. Хотя система кажется объективной, мы не можем забывать, что существуют чувства, оценочные суждения, которые могут даже не быть восприняты участниками. Фасилитатор должен осознавать эту реальность и стараться обеспечить, чтобы группа не впала в непродуктивную динамику, которая может заблокировать их работу. Иногда группа может вполне согласиться с идеями, которые представлены графически, но когда дело доходит до выполнения группировки (кластеры) возникают с разных точек зрения, которые могут привести к конфронтации или дискуссиям. Если их правильно направить, они могут дать другие полезные идеи.
Преимуществами процессов этого типа могут быть:
- Чувство собственности. Можно четко определить вклад каждого человека, а также его ценность для получения «конечного продукта». Групповая память. Процесс, его начальные неопределенности, взаимосвязи запоминаются и учитываются, потому что они представлены графически. Реконструкция конфликтных зон. Этот метод позволяет использовать различные вклады участников для расширения поля альтернатив. Когда в начале встречи обсуждаются разногласия, защитные позиции не представляются. Интеграция разных точек зрения, Часто люди в команде, будь то менеджеры, менеджеры среднего звена или группы, выполняющие разные бизнес-функции, имеют разное восприятие и ценности. Если мы хотим решить бизнес-проблему согласованным образом, мы должны объединить различные вклады с максимально возможным согласованием, сохраняя богатство разнообразия.
Принятие решений в компаниях все чаще требует мер или творческих достижений, которым готовит путь системное мышление.
