Одна из услуг, которые мы предоставляем нашим клиентам, - это то, что мы называем управленческим коучингом. Этот клиент назвал это «Мастерской, чтобы стать лучшими менеджерами» (без сомнения, для нас это большой вызов - сотрудничать с такой важной целью для любой компании). Среди мероприятий, предусмотренных этими семинарами (анализ бизнес-кейсов, решение проблем и книжный клуб, среди прочего), есть тематические дискуссии.
Несколько дней назад на одной из таких встреч мы обсуждали концепцию, которая показалась нам актуальной: «Глубина». Я думаю, никто из нас не ожидал, что эта концепция прольет на нас столько света на важные элементы бизнес-стратегии.
Глубина дает нам простую идею без многих двусмысленностей. Это очень специфическая концепция, не так много поворотов, чтобы ее дать. Но задуматься надо. Глубина - это концепция, которую вы можете понять, но она не сразу раскрывает свои секреты. В Глубине есть возможности: это был один из наших выводов. Но воспользоваться этими возможностями не всегда легко.
Глубина не выглядит впечатляющим открытием, потому что у нее есть могущественные и, разумеется, популярные враги. Это не будет для того, чтобы прийти и убедить, что есть возможности для применения этой концепции в бизнес-стратегии. Но лично после этой встречи и потратив пару недель на обдумывание этой идеи, я твердо уверен, что это часть правильного пути.
Что такое глубина бизнес-стратегии?
Цель этого документа - представить - я не знаю, может ли он «прояснить» - то, что, по моему мнению, должно быть принято во внимание теми, кто отвечает за стратегию в компании.
Глубина в стратегии является степень приверженности компании с выполнением своей миссии. Мы понимаем под миссией образ, который фокусирует усилия, прилагаемые организацией для достижения своих основных целей, и конкретным образом указывает, в чем заключается успех нашей компании.
Глубина противоположна разнообразию. Это способность, приобретенная руководителями компании, продвигаться без квотирования в соответствии со стратегическими определениями компании.
Некоторые общие сведения о стратегической глубине
Дисциплинированные люди в сочетании с дисциплинированным мышлением приводят к дисциплинированным действиям. Это центральная концепция бестселлера менеджмента «Выдающиеся компании». В этой связи важно упомянуть, что, тесно связанное с обсуждаемым выше вопросом, глубина требует дисциплины в исполнительных действиях. Дисциплина начинается с ЗНАНИЯ Стратегии, хотя она начинается с таких простых вещей, как ее запоминание.
А также в отношении предмета нацеливания, отказ является важным аспектом для стратегической глубины. Как моя жена неоднократно напоминала мне, «выбор - это отказ», и, как мы неоднократно упоминаем при планировании, столь же важно, как определение того, что БУДЕТ делать, также определяет те вещи, которые, основываясь на бизнес-стратегии, НЕ будет сделано.
Я неоднократно сталкивался с концепцией нехватки времени как аргументом в пользу отсутствия глубины. Исходя из этого, мы должны действовать быстро и охватить как можно больше вещей, отдавая приоритет количеству или разнообразию, а не глубине. Я считаю, что эта концепция проистекает из заблуждения, заключающегося в том, что времени не мало, а очень много, что именно делает его правильное применение очень трудным.
Вера в то, что мы участвуем в гонке, явно противоречит тому, чтобы тратить достаточно времени и энергии на «одну тему», поскольку мы считаем, что эта гонка - это «много тем».
Глубина - это концепция, которая в применении к стратегическому уровню бизнеса, несомненно, берет свое начало в повседневной жизни, в том, как руководители делают что-то. Это вопрос практики и взглядов на то, как вести бизнес, и поиск способов удивить клиентов.
Глубина и направленность бизнеса
Ориентация на бизнес напрямую связана с правильным ответом на вопрос «Чем мы занимаемся?» и без колебаний следовать мандату, который нам диктует ответ на этот вопрос.
Один из самых интересных случаев, связанных с глубиной и направленностью бизнеса, который я знаю, - это Coca Cola.
Во время кровопролитной борьбы между крупными производителями колы (начало 1980-х), в ходе которой Pepsi завоевала значительную долю рынка благодаря, среди прочего, успешной кампании «Pepsi Challenge», Президент Coca Cola Роберто Гойзуэта смог задать несколько простых, но важных вопросов:
Каково среднее ежедневное потребление жидкости "на душу населения" 4,4 миллиарда человек в мире? И как это связано с потреблением кока-колы? Ответы на эти вопросы, конечно, были впечатляющими. Население мира потребляло 2 литра на душу населения в день, а потребление кока-колы составляло всего 0,06 литра.
Какова наша доля на рынке желудочно-кишечного тракта клиентов? Не доля Coca Cola на мировом рынке безалкогольных напитков, а в желудке потребителя. С этого момента конкурентом Coca Cola была уже не Pepsi, а кофе, молоко, вино, чай и даже вода. Роберто Гойзуэта изменил определение рынка кока-колы как крупнейшего, о котором можно было мечтать. С этого момента люди в компании Coca Cola изменили свое восприятие; Они видели в нем не большую ограниченную рыбу в маленьком озере, а маленькую рыбку в океане. Остальное мы уже знаем.
Глубина - это простота
Глубину бизнес-стратегии легче всего найти в компаниях, которые стараются оставаться простыми. Причина ясна: простейшие предприятия - это те, у которых более четкая стратегическая направленность. Фокус позволяет энергиям сосредоточиться. Это похоже на лазер: его интенсивность зависит как от энергии, вложенной в него, так и от диаметра излучаемого света. При той же энергии меньший диаметр означает большую концентрацию света, следовательно, большую мощность.
Избежать сложности непросто, поскольку ее создают те же люди, которые работают в компании. Сколько раз мы обнаруживали, что наш бизнес становился излишне сложным? Разве с нами не бывало, что мы тоскуем по тем временам, когда ведение бизнеса было простой задачей, а сегодня превратилось в невыносимую административную и человеческую путаницу?
У меня есть теория сложности: интеллект во многом определяется способностью человека решать сложные задачи. Руководители компаний выбираются в первую очередь на основе их уровня интеллекта. По прибытии в компанию они должны доказать, что были правильно выбраны на основе их интеллекта, то есть стремятся действовать в сложных ситуациях, независимо от того, существуют ли они или создавая их. Сложность - это область, в которой человек с более высокой степенью или типом интеллекта работает лучше, поэтому сложность может быть желательным условием. Очевидно, вы не всегда можете согласиться с этим тезисом.
Например, чтобы упростить компанию, можно рассмотреть вопрос о передаче всех этих непрофильных областей на аутсорсинг, чтобы сосредоточиться на основной деятельности. По моему опыту, в тех случаях, когда аутсорсинг был более чем рекомендован, ему приходилось сталкиваться с некоторой степенью сопротивления из-за того, что ответственные руководители (включая генеральных менеджеров и владельцев) считают, что их компании или области теряют актуальность или Относительное значение, так как то, что раньше было людьми, материалами, процессами и инвестициями, становится счетом-фактурой. Управлять меньше, это менее актуально, менее сложно. Считается.
80/20 играет в пользу глубины
По-видимому, Принцип 80/20 или Закон Парето - есть несколько факторов, объясняющих большинство результатов - может показаться призывом к поверхностности. «Беспокойство о нескольких вещах и вуаля», - могли бы мы подумать. Но это действительно только для первой итерации.
Достижение соответствующей степени глубины рассматривает в большей или меньшей степени соответствующий спектр элементов, связанных с бизнес-стратегией, таких как миссия, конкурентное преимущество, стратегические действия, основные компетенции или другие.
Что касается стратегической глубины, Принцип 80/20 придает вещам чувство приоритета. К процессу углубления можно подходить в том порядке, в котором затронутые элементы влияют на бизнес. Чем больше воздействие, тем больше рекомендуемое углубление.
Хороший пример применения принципа 80/20 для углубления стратегии связан с действиями по улучшению процессов, связанных с качеством обслуживания. Во-первых, рассматриваются те процессы, которые оказывают наибольшее влияние на клиентов с точки зрения воспринимаемого качества обслуживания, чтобы улучшения воспринимались ими с большей интенсивностью.
Глубина и инновации
Углубление в соответствии с принципом 80/20 означает улучшение существующих вещей, но какую роль могут сыграть более глубокие инновации в продуктах и услугах? Что ж, на мой взгляд, это принципиально.
Когда есть стратегическая глубина - сосредоточенность и простота - дисперсии меньше. Идеи циркулируют концентрически по отношению к более ясному и конкретному деловому чувству и цели. Объяснять становится меньше, и люди лучше понимают основы стратегии компании.
В некоторых процессах стратегического планирования, которые мы проводили с клиентами, мы разработали концепцию, которую мы назвали «Стратегическое резюме» (или «Стратегическая пилюля», как Ричард Кох называет ее в своей впечатляющей книге «Основы и наиболее важные вещи в стратегии»). Это упражнение состоит в сведении бизнес-стратегии к одному предложению. Некоторые примеры:
- 3M: «Инновации работают на вас» Dell Computers: «Без посредников (прямой маркетинг)». Domino's Pizza: «Доставка пиццы на дом менее чем за 30 минут».Fedex: «Гарантированная доставка на следующий день». Ikea: «Мебель» высокий класс по низким ценам, для молодых семей ». Scandinavian Air (SAS):« Мы завоевываем клиентов с помощью моментов доверия ». Sony:« Отличная миниатюрная новая электроника ». Southwest Airlines:« Удобные и недорогие рейсы. точка в точку ». Starbucks:« Культ кофе ». Virgin:« Разрушьте устоявшееся, бизнес как развлечение ».
Мы говорим о компаниях, которые с глубиной, целеустремленностью и простотой своих стратегических заявлений разработали инновационные предложения на рынках, которые стали неожиданностью, потому что иногда определенные отрасли или области бизнеса, кажется, не дают больше. Инновации возникают в результате неустанного выполнения четко определенной стратегической цели.
Автор: Маурисио Кастро Фигероа
Генеральный директор Hkmk Consultores.
Доступно на www.hkmk.cl
