Резюме Эрика Гейнора Баттерфилда: Конференция по организационным изменениям и развитию - Международный институт организационного развития, Латинская Америка; www.theodinstitute.org
Недавно д-р Терри Армстронг («Организации и изменения»; август 2004 г. - информационный бюллетень Института организационного развития) заявил, что многие из его аспирантов спрашивали его о том, «Что им нужно было сделать, чтобы начать заниматься этой профессией. организационного развития »
В последние годы корпоративный и организационный мир был потрясен, в котором «Консультант» был действующим лицом, независимо от того, был ли он «главным действующим лицом» или «второстепенным действующим лицом». Разберем некоторые факты.
1. Во время моего выступления на Всемирном конгрессе, проведенном Институтом организационного развития в Дублине в июле 1999 года, один из самых интересных вопросов, который возник и мне задали, касается профессии консультанта или профессии организационного развития. в разных странах Латинской Америки.
2. За последние три года наш веб-сайт посетили несколько человек и проявили интерес ко многим статьям, случаям и опыту, содержащимся на нем, которые относятся, в частности, к процессам улучшения в бизнес-корпорациях, а также к организационный мир.
3. В наш институт поступают звонки от профессионалов, которые говорят нам, что они заинтересованы «узнать об определенных книгах, которые им следует прочитать» в области развития и организационных изменений.
4. Во время Конгрессов и конференций по организационным изменениям и развитию возникают некоторые вопросы в следующем порядке: что они должны делать (как профессионалы, окончившие очень хорошие университеты), чтобы практиковать профессию консультанта?
5. С нами консультировались руководители, менеджеры и профессионалы относительно важности «поведенческих наук» и того, как их можно использовать для улучшения «их» организаций.
6. Руководители отдела кадров все больше и больше консультируются с нами относительно своей заинтересованности в «обучении методам, инструментам и методологиям» организационных изменений и развития с целью развертывания услуг в качестве внутренних консультантов в компаниях, которые работают в безопасность, которая должна помочь им укрепить свои позиции.
7. Растет интерес к оживлению предыдущих внутренних областей, названных «Организация и методы» и «Реинжиниринг», и переопределению их как «Организационное развитие» или что-то подобное.
8. Около трех месяцев назад очень опытный тренер по таким вопросам, как мотивация, лидерство, НЛП, эмоциональный интеллект, продажи, среди прочего, попросил нас предоставить «материал, связанный с« организационными изменениями », поскольку клиент потребовал, чтобы он представил предложение, чтобы диктовать семинар по организационным изменениям.
9. Неформальные встречи с разными профессионалами (которые называют себя консультантами) приводят к диалогам, в которых нам обычно говорят, что «у них все больше и больше проблем с привлечением клиентов» и «что консалтинговая работа значительно сократилась».
Мы не собираемся осмелиться на нескольких страницах найти решение стольких вопросов, но мы сделаем лучшую попытку изучить способы ответа на них или, что еще лучше, иметь возможность переформулировать вопросы, чтобы мы могли видеть явление с новой и более широкой точки зрения.
Мы должны сделать ряд уточнений по этому поводу, и мы будем детализировать их одно за другим.
Одна из предпосылок, связанных с профессией Консультанта, основана на том факте, что не всегда собственное и внутреннее видение каждого - как на индивидуальном, групповом, так и на организационном уровне - может помочь нам разрешить ситуации, с которыми мы сталкиваемся.
Все люди обычно говорят об изменениях, а также о «сопротивлении переменам», но редко говорят о «нашем собственном сопротивлении изменениям» или «что люди сопротивляются изменениям, когда они заранее не знают о возможных последствиях изменений. обсуждаемый".
Незнание Консультантами о состоянии науки Организационных теорий. В работе, опубликованной на сайте www.Gestiópolis.com, упоминаются около 60 известных авторов, которые вносят реальный вклад в понимание поведения организаций. Полевые исследования (Эрик Гейнор Баттерфилд: «Конгресс организационного развития», Буэнос-Айрес - 1997) показывают, что большинство внутренних специалистов в компаниях и консультантов не знают о подавляющем большинстве этих концептуальных структур и их возможных возможных приложений.
Знакомство большинства консультантов с «некоторой практикой», касающейся того, как вносить улучшения в деловой и корпоративный мир. Здесь также читатель может перейти к работе, опубликованной на сайте www.Gestiópolis.com «Организационное развитие: попытка интегрировать ЧТО - это то, что мы должны делать, с КАК мы должны это делать», где более 60 «лучших практик», которые использовали разные практики. использовал во время своего вмешательства в компании.
Знакомство консультантов только с некоторыми из этих «лучших практик» - и, следовательно, незнание всего мира - делает эффективную практику профессии консультанта уязвимой.
Из предыдущего пункта возникают некоторые вопросы, и среди них мы можем сформулировать следующее: если консультант специализируется на одной или двух «передовых практиках» и они используются во время проведения консультационного вмешательства, как можно ожидать организационного улучшения, если это вмешательство В частности, консультант не принимает во внимание «Лучшие практики», уже реализованные ранее, или вариант бесчисленного множества других «лучших практик», которые еще не были реализованы? Мы несколько раз ссылались на «3 T» и до сих пор не замечаем, что Консультанты включили четкое различие между ними в развитие своей профессии, особенно в развитии их собственного консультационного вмешательства.
Изменения в традиции меньше, чем переходные изменения, и последние не имеют никакого отношения к трансформационным изменениям. А чтобы иметь дело с трансформационными изменениями, важно знать - и, конечно же, позже иметь возможность эффективно применять - состояние поведенческих наук.
Очень жаль, что большое количество престижных университетов не достигли уровня университетов в других странах в отношении теорий, практик, исследований и ценностей / этики, связанных с поведенческими науками.
Здесь мы задаем себе следующий вопрос: как могут профессионалы, руководители и менеджеры, заинтересованные в процессах изменений, не визуализировать трудности и проблемы, если у них нет арсенала знаний, связанных с «поведением людей». «? В конце концов, когда консультант «выбирает» конкретную передовую практику, такую как «Общее качество», «Реинжиниринг», CRM или SCM, должен ли он внедрять ее «без людей»? Или, возможно, затронутые организационные участники - не люди, клиенты - не люди, поставщики - не люди, и разработчики многих из этих технологий, программного обеспечения и методологий… тоже люди! У нас пока нет самогенерируемых, самоуправляемых или самостоятельно реализуемых методологий реализации.
Теперь мы должны начать наблюдать за собой как за профессионалами и консультантами. Подавляющее большинство - практически более 97% - консультантов - специалисты с высшим образованием, получившие дипломы в различных областях. Многие из них - инженеры по разным специальностям, другие - бухгалтеры и выпускники по административным вопросам, есть также специалисты по компьютерам, и иногда мы также встречаемся с другими профессионалами с различными специализациями. Эти люди, которые определили себя или компании, сделали это за них - особенно когда они работают в «больших» консалтинговых фирмах с точки зрения их институциональной дисперсии,количество клиентов, выставление счетов и количество нанятых сотрудников - они фактически выполняют работу в компаниях, «которую могли бы выполнить профессионалы из той же организации, и которые получают зарплату в конце каждого месяца как часть платежной ведомости. Таким образом, различие между консультантами НЕ ясно.
Если кто-то хочет пролить больше света на эту точку зрения, он должен принять во внимание работу Эдгара Шейна («Развитие организации: консультации по процессу»; Addison & Wesley - 1968), где он упоминает три основные формы, в которых работа Консультации: метод «покупки», метод «врач-пациент», метод процессуального консультирования.
Эрик Гейнор предлагает («Способы выполнения консультационной работы»: Университет штата Мичиган - 1975) указывает на три конкретных и дополнительных различия, которые встречаются в корпоративном и деловом мире в латиноамериканских культурах.
В соответствии с этими новыми перспективами (Эдгар Шейн и Эрик Гейнор) специалист по внедрению ERP под JD Edwards или SAP или который в конечном итоге участвует во вмешательстве по внедрению CRM или SCM, не обязательно является консультантом, поскольку та же самая работа могла быть Это было осуществлено путем прямого найма специалиста (который сам себя определил как консультант или определил его консультантом, в котором он работает), и его отличие от «других» не было бы даже замечено, так как он получил бы зарплату в тот же день в То же самое и с другими членами организации, обычно в конце месяца.
Наем «консультанта» или «консалтинговой фирмы» в этом смысле не отличается в большей степени от заключения договоров с другими услугами, такими как безопасность, транспортировка и наблюдение.
Очень частые неудачи традиционных консультационных вмешательств в значительной степени связаны с сочетанием многих факторов, упомянутых выше. Но есть дополнительный фактор, связанный с «преобладающим организационным устройством» в корпоративном, организационном и деловом мире в Латинской Америке.
Нет сомнений в том, что вмешательство консультанта осуществляется не в вакууме, а скорее зависит от прямых действий внутри организации. И на этом мы должны ненадолго остановиться.
Работа на местах, где проводятся консультации с различными преобладающими типологиями организаций, получает «ограниченные» ответы - мягко говоря - в отношении консультантов. Они не знают подавляющего большинства «лучших теорий», а также «лучших практик», упомянутых в пунктах C. и D. выше, «ограниченные» лучшие практики, на которых они специализируются, не действуют очень долго. и те концептуальные основы, которые «известны или слышны» во время обучения, ведущего к получению дипломов в очень хороших университетах, не всегда помогают им определить основные переменные или измерения каждой теоретической или концептуальной основы более чем 50 известных экспертов в области организационного поведения и менее даже основные гипотезы, соответствующие различным организационным схемам.
Если бы аспиранты игнорировали развитие науки медицины и вклад наиболее известных экспертов, их «вмешательства» в пациентов можно было бы уподобить тому, что происходит во многих организациях, когда приходят консультанты или консалтинговые фирмы.
I. Давайте теперь потратим некоторое время на анализ и, в конечном итоге, на то, чтобы описать организацию, которая должна быть предметом анализа консультантом, и то, как она оформлена в рамках некоторой организационной типологии или таксономии.
Большинство директоров, руководителей, профессионалов и консультантов, связанных с корпоративным и деловым миром, относятся к компании, относящей ее к определенной категории. Различные полевые исследования (Эрик Гейнор Баттерфилд: «Конгресс организационного развития»; Трелью - 1997) показывают смешанные результаты.
Менеджеры считают, что их компания приняла форму, которая отходит от вертикальной иерархической модели, в то время как большое количество сотрудников считает, что это пирамидальная организация с сильно бюрократической ориентацией (хотя они на самом деле не знают точно двух измерений которые подразумеваются в Теории бюрократии, разработанной Максом Вебером - 1947). Но давайте продолжим с предположением, что «вы правы, определяя свою собственную организацию».
Организации в более развитых странах в течение многих лет признавали, что пирамидальная и бюрократическая организация имеет множество дисфункциональных последствий (см. Элвина Гоулднера; Филипа Селзника; Джеймса Марча и Герберта Саймона в «Организации»; Wiley and Sons - 1958), которые подрывают как против их существования, так и с их ростом, и они применяют на практике новые организационные механизмы. Произведения Джеймса Д. Томпсона - (1967); Том Бернс (1961); Том Бернс и Сталкер (1967); Пол Лоуренс и Джей Лорш (1968) практически нанесли смертельный удар по организации пирамиды, а также по бюрократической структуре, и практические попытки были освещены огромным вкладом Роберта Блейка и Джейн Мутон (1959) в разработку нового организационного устройства, задуманного как «Матричная организация».
Но это новое организационное устройство - с характеристиками, превосходящими существующие - в свою очередь наносит серьезный удар по собственным организационным участникам компании; ни один из них не должен снова отчитываться перед одним начальником, и это непростая задача - отчитаться перед двумя на работе, когда это противоречит библейскому отрывку (об одном Боге).
И здесь дилемма организационной трансформации - пожалуйста, имейте в виду, что мы говорим об организационной трансформации, а не об организационном переходе - переходит к индивидуальной трансформации, без которой невозможно обойтись.
Но люди не меняются очень быстро; даже незначительные изменения, такие как некоторые способности, навыки и знания, могут занять много лет (для получения диплома об университете требуется около 16 лет). Таким образом, консультанты, которые должны иметь дело с людьми как с членами организации, как с клиентами, как с поставщиками, как с банкирами, как с акционерами, среди прочего, обязательно должны обладать навыками, необходимыми для связи с отдельными людьми и людьми, и они известны как поведенческие науки… о которых большинство из них, к сожалению, знает очень мало.
J. В ходе многочисленных мероприятий в латиноамериканских сообществах у нас не было достаточно доказательств пост-матричных организационных механизмов. Читатели к настоящему времени наверняка должны задаться вопросом, какова преобладающая организационная структура, поскольку многие из них не «осознают», что она действует по пирамидальной или бюрократической схеме, думая и предполагая, что модель УЖЕ на пути к » выше».
Именно здесь мы предлагаем этим читателям попытаться выяснить, в какой степени тип «кумовской организации» может все еще существовать и преобладать там, где родство и социальные связи являются привилегированными.
Само собой разумеется, что организация непотического типа даже «предшествует» пирамидальной или бюрократической организации, поскольку существует несколько веков назад. Эта перспектива «организационной неэффективности» даже становится эффективной благодаря практике, которая преобладала со времен «финансовой глобализации»; Девиз, который гласит: «Вы мыслите глобально, а действуете локально», хорошо известен, что очень ясно дает понять, что стратегия, видение и миссия организации разрабатываются извне, и именно местная организация должна приспосабливаться к процедурам и практике, которые очень специфичны и ограничены.
K. Вопрос, который возникает здесь, также часто задавался многими консультантами относительно того, можно ли реализовать то, что известно в рамках дисциплины и профессии организационного развития.
Никто не дал лучшего ответа на этот вопрос, чем тот, который я услышал от президента нашего Института, доктора Дональда У. Коула, в его качестве президента Института организационного развития сегодня и его основателя в 1968 году. Ответ является следствием вопроса тому же человеку, который его задавал: когда в вашей стране произошла промышленная революция? Дело в том, что только после 60 лет промышленной революции в Соединенных Штатах Америки издается первая книга по менеджменту, которая касается того, как управлять организацией, и очень престижный университет - Гарвардский университет - требуется для этого. дайте своим ученикам нечто большее, чем контент, поскольку, если они не будут полезны для организационного и делового мира,из которого родился знаменитый «кейс-метод».
Потребуется еще около 20 лет, чтобы понять, что кейс-метода «недостаточно» и «ролевой игры» и что возникает еще один набор практических методов обучения, наконец, с взрывом матричной организации и его последствиями для участников организации. зажечь новую дисциплину, основанную на поведенческих науках, составляющую профессию организационного развития.
На это ушло около 150 лет, и все мы, кто участвует в Институте организационного развития, все еще учимся благодаря тому факту, что среди наших членов мы находим не только практиков, менеджеров и консультантов, но также ученых и исследователей, которые помогают нам подвергать сомнению различные концептуальные основы и концепции. передовой опыт по фундаментальному принципу, составляющему «Поведенческие науки».
Но что касается стольких новостей, которые кажутся обескураживающими - и, пожалуйста, не игнорируйте тот факт, что университетские дипломы уже имеют срок годности порядка 5 лет, с которым они сохраняют некое сходство со скоропортящимися продуктами, - мы Нам очень повезло, поскольку мы можем развить профессию организационного развития, или профессию консультанта, или профессию консультанта в области организационного развития, как следствие того, каково состояние поведенческих наук и насколько они могут быть применены для внесения улучшений и изменения в организациях.
И у нас есть дополнительные очень хорошие новости для всех, кто заинтересован в том, чтобы сделать консалтинг профессией.
На протяжении более 20 лет, Институт развития Организации работает тяжело, развертывая свои самые большие и лучшие силы и ресурсы, чтобы иметь Компетенции, которые необходимы для осуществления профессии консультанта или профессий организационного развития.
И еще лучшая новость: эти компетенции уже были выделены для каждого этапа консультационного вмешательства.
Если вы, как консультант или заинтересованы в профессии консультанта, по-прежнему хотите придерживаться только своего диплома об университете, возможно, вы входите в число людей, которые задавали нам вопросы, которые мы упомянули в первой части этого материала.
Если вы в состоянии переосмыслить свою профессию (см. Предложения Эдгара Шейна и Эрика Гейнора в качестве альтернативных моделей), закрепить знания и применение поведенческих наук, вы почувствуете необходимость тренироваться для трансформационных изменений, а не переходных, развивает и реализует Компетенции для Профессии Организационного Развития, о которых мы упоминали выше, и, наконец, принимает во внимание важное предложение доктора
Терри Армстронг в упомянутом информационном бюллетене, где он подчеркивает, что сам консультант, профессионал в области организационного развития ЯВЛЯЕТСЯ вмешательством, тогда у него впереди целый мир важных вкладов, которые принесут пользу вам и, безусловно, также и клиентам. Многие клиенты уже были «слишком ранены».
