Введение
Начиная с того факта, что в каждой компании есть виды деятельности, которые создают добавленную стоимость для клиента, за которые клиент готов заплатить определенную сумму денег, и те, которые создают только добавленную стоимость для компании или не создают напрямую никакой ценности, логично подумать об устранении или сведении к минимуму последнего.
Хотя мы должны признать, что некоторые услуги, такие как банковское дело и страхование, имеют сильный административно-бюрократический компонент, мы также должны осознавать высокий уровень потерь, которые они имеют.
Впечатляющий поток ресурсов ежедневно теряется в офисной деятельности, связанной с государственными учреждениями, такими как некоммерческие организации, но эта конкретная ситуация также подходит для частных и государственных компаний, занимающихся производством товаров или услуг. Административные расходы очень высоки и могут составлять до 30%, а в некоторых случаях и до 45% от общих затрат компании.
Офис становится мозгом компании. Большинство, если не все, менеджеры и профессионалы контролируют и влияют на то, как работает офис, или находятся под его влиянием. Несмотря на это, немногие компании имеют систему обучения или поддержки для руководителя, отвечающего за офис. Специалистам, являющимся экспертами в области инженерии, науки, бухгалтерского учета, права или любой другой области знаний, не оказывается помощь в изучении оптимального способа выполнения офисных функций. Более того, практически ни один университет не готовит своих студентов к управлению офисом, совершенствованию своего стиля управления или, по крайней мере, умению эффективно работать в его структуре.
Технико-административная или офисная работа в последние годы характеризовалась возрастающей сложностью и почти отсутствием прогресса в решениях для преодоления этой трудности. Последствия такой ситуации проецируются на тройной фронт:
Потеря производительности в геометрической прогрессии.
Ухудшение качества обслуживания клиентов, в основном с точки зрения сроков доставки товаров и услуг.
Увеличение неудовлетворенности сотрудников из-за потери эффективности их действий в сложном мире отношений, в котором происходит их работа.
Во многих компаниях или организациях продуктивность офисной работы в последнее десятилетие характеризовалась практически нулевым изменением по сравнению с инвестициями, которые были сделаны для достижения этой продуктивности, и это в основном результат отсутствия изменение отношения со стороны менеджеров.
Если реинжиниринг и постоянные улучшения, направленные на достижение процессов совершенства, еще не были выполнены в производственной деятельности, которая генерирует товары и услуги, ситуация гораздо более критическая в отношении административной деятельности.
Когда дело доходит до отходов (деятельности и ресурсов, которые не создают добавленной стоимости), вопрос заключается не только в их обнаружении, предотвращении и устранении, но и в выявлении их «основной причины». Таким образом, возможности для его обнаружения, предотвращения и устранения увеличиваются.
Одна из первых и фундаментальных причин низкого уровня производительности в административных вопросах проистекает из политических причин, будь то государственные или частные организации, коммерческие они или нет. И здесь, когда мы говорим о политических причинах, мы имеем в виду потребность или желание со стороны политиков, должностных лиц, менеджеров или владельцев примириться с кем-то или сделать вид, что они помогают кому-то, или оплатить предыдущие услуги другой стороны. Поскольку вовлечь людей в производственный процесс, когда это не требуется, сложно, они делают это в административных помещениях. Создавая повторяющиеся или ненужные процедуры, функции или действия, стремясь создать возможности для увеличения штата. Такая ситуация чаще встречается в государственных органах,предприятия, не управляемые собственниками, и некоммерческие организации. Что явно вытекает из логики расходования того, что вам не принадлежит.
Есть вторая политическая причина, и она связана с необходимостью или желанием менеджеров расширить сферу своего контроля, чтобы оправдать усиление своего положения во власти и их денежных доходов.
При этом необходимо иметь в виду, что необоснованное увеличение количества сотрудников приводит по причинам демотивации и имитации к снижению общего уровня продуктивности офисного персонала.
Другие причины связаны с такими причинами, как:
- Ментальная структура менеджеров относительно способа или формы развития административной деятельности Способ разработки средств контроля и мер безопасности Отсутствие системного видения и секторальная работа (специализация и отсутствие координации и коммуникация между секторами) Отсутствие подготовки для выполнения бюрократических задач, учитывая, что только производство, продажи и маркетинговая деятельность достойны таких «привилегий». Применение новых технологий, но без упрощения процессов, что подразумевает ограничение чтобы быстрее делать то, что уже было сделано. Отношение к «исправлению» или добавлению мероприятий по мере того, как новые продукты, услуги или информационные режимы добавляются внутри организации или для органов государственного контроля. Ненужное генерирование информации.Устойчивость к изменению. Будет бесполезно менять или пытаться изменить применяемые методы, если персонал по инерции будет придерживаться прежних систем, а последняя и основная причина проистекает из незнания методов, процедур и исследований, направленных на улучшение процессов. Среди них недостаток знаний о применении систем, предназначенных для повышения качества и производительности офисных процессов.Среди них недостаток знаний о применении систем, предназначенных для повышения качества и производительности офисных процессов.Среди них недостаток знаний о применении систем, предназначенных для повышения качества и производительности офисных процессов.
Устранение потерь, создающих ценность как для внутренних, так и для внешних клиентов, подразумевает признание причин, упомянутых выше, с целью их устранения.
Закон Паркинсона
Несмотря на усилия, предпринятые с точки зрения организации, чтобы предоставить компаниям большую маневренность и гибкость, они были в основном безуспешными, что подтвердило закон Паркинсона.
По словам английского профессора К. Паркинсона, чиновники стремятся создавать работу друг для друга. Любой, кто работал в многонациональном или государственном органе, должен четко знать упомянутый закон, который основан на следующих принципах:
1. Чиновнику нужно умножать подчиненных, а не соперников.
2. Чиновники взаимно создают друг для друга работу.
Его математическое выражение имеет следующую формулировку:
X = (2 (k ^ m) + l) / n
Где:
k: количество чиновников, стремящихся к продвижению по службе из-за большего числа подчиненных.
l: разница между возрастом чиновника на момент найма и предполагаемым сроком его выхода на пенсию.
m: количество человеко-часов, посвященных предложению решений по вопросам, поднятым в отделе.
n: количество существующих сделок.
X: даст нам количество должностных лиц, которые будут назначаться ежегодно.
Вклад Паркинсона приводит к пониманию того, что на самом деле происходит, когда личные интересы и всевозможные договоренности приводят к тому, что задуманное как великое организационное решение заканчивается ничем.
Помимо точности или неточности рассматриваемой формулы, очевидны определенные тенденции, ведущие к сумме мощностей за счет увеличения размера секторов.
Лучший способ ограничить такую ситуацию - это конституционные или законодательные нормы, в зависимости от обстоятельств, которые устанавливают ограничения на численность персонала и требуют должного обоснования для создания новых отделов или секторов.
Повышение продуктивности
Производительность - это отношение общего объема производства к общему количеству используемых ресурсов. Повышение продуктивности офисной деятельности подразумевает повышение эффективности в предоставлении отличных услуг. Надо искать и результативность, и эффективность. Будет мало пользы от эффективности, если вы не будете эффективны в своих достижениях.
Многие компании несут низкий уровень продуктивности в офисных вопросах в основном из-за осведомленности, отсутствия дисциплины и отсутствия методологии, которая позволяет эффективно развивать деятельность и процессы.
Первый аспект - это осознать последствия, которые производительность и постоянное совершенствование административно-бюрократической деятельности имеют для компании с точки зрения затрат и прибыльности.
Следует улучшать деятельность офиса не только за счет затрат, которые она напрямую подразумевает, но также для того, чтобы предоставлять более качественные услуги внешним клиентам и иметь качественную информацию, направленную на принятие руководителями лучших решений.
Инструменты или методы повышения производительности
Сбалансированная система показателей - приборная панель. Это позволяет вам иметь информацию без необходимости подготовки и последующих задач печати. Данные загружаются в систему, которая приступает к выполнению ожидаемых расчетов, информируя заказчиков о результатах через экран ПК. Он также имеет преимущество добавления сигналов тревоги, которые сообщают о ситуации, когда происходит определенное событие или нет. Таким образом, в порядке исключения возможно создание информационной системы. Сообщается только то, что действительно требует и / или нужно внутреннему клиенту, и постоянно, без необходимости дополнительной обработки.
Стратегическая рационализация. Это подразумевает определение целей организации таким образом, чтобы определить, какие виды деятельности должны выполняться внутри компании, а какие могут быть переданы на аутсорсинг. С другой стороны, стратегическая рационализация ведет к процессу бюрократизации, который подразумевает устранение или добавление секторов с целью сглаживания корпоративной пирамиды. Таким образом достигается большая гибкость, маневренность, коммуникация и снижение затрат.
Дистанционная. Надежно и скрупулезно проанализируйте все те действия, которые можно проводить вне корпоративного здания через Интернет или Интранет. Это позволяет нанимать ценный персонал, расположенный далеко от центральных офисов, позволяет избежать необходимости увеличивать физическое пространство с увеличением количества сотрудников и позволяет иметь персонал в наличии на более длительный период времени. Удаленная работа - это оружие для повышения производительности, которое постоянно растет, но все еще неизвестно во многих областях, которые действительно требуют этого немедленно.
Исследование операций. Имеет первостепенное значение в банковском деле, страховании, фондовых рынках, в социальных компаниях, в медицинских компаниях. Благодаря его применению более сбалансированное и быстрое выполнение различных действий, в то же время возможно выполнение большего объема задач с меньшими затратами.
Анализ времени и движения. Один из фундаментальных аспектов промышленного инжиниринга, не принимаемый во внимание компаниями при решении административных задач. Его применение позволило значительно сократить персонал при значительном увеличении урожайности.
Анализ деятельности на основе добавленной стоимости. Он подразделяет действия на: действия, которые создают добавленную стоимость для внешних клиентов, действия, которые создают добавленную стоимость для компании, и действия без добавленной стоимости. Впоследствии переход к сокращению, упрощению и устранению, в зависимости от обстоятельств, тех видов деятельности, которые могут быть объектом таких действий.
Анализ процессов. Чтобы обнаружить дублирование, несовместимость, устранить ненужные или непродуктивные задачи или действия, задаются 7 основных вопросов: Что сделано? Кто это делает? Как это делает? Где это делать? Когда это произойдет? В каком количестве производится? и почему? за каждый ответ. Таким образом будут обнаружены ненужные действия, другие действия, которые можно изменить в порядке выполнения, объединить или упростить. И даже возможность обнаружения целесообразности аутсорсинга.
В рамках этого анализа использование обоих инструментов управления качеством, таких как блок-схемы, диаграммы процессов, диаграммы деятельности, матрица анализа деятельности, диагностические анкеты и организационные диаграммы, среди прочего, имеет фундаментальное значение.
Обнаружение отходов. По-японски это называется мудас, он включает в себя обучение всех распознаванию различных типов отходов, чтобы систематически их обнаруживать, предотвращать и устранять. Среди семи классических отходов мы имеем: а) перепроизводство (отчеты); б) Опись (печатные формы); в) Переезды (плохая планировка офиса или планировки); г) Транспортировка (превышение в пути бланков, списков, отчетов); д) Обработка (ошибки проектирования процесса); е) Сбои качества (ошибки в обработке информации или документации для клиентов); и g) время ожидания (документы в необработанной очереди).
Устранение «узких мест». Систематический поиск и устранение ограничений увеличивает скорость работы, сокращает количество выполняемых процедур, способствуя снижению затрат и повышению уровня удовлетворенности.
Матрица снижения затрат. MRC вносит свой вклад посредством участия и совместной работы, чтобы открыть различные альтернативы и возможности для улучшения качества, повышения производительности и снижения затрат на уровне процессов и секторов. В этой матрице в качестве заголовков столбцов указаны различные применимые методы снижения затрат, а в качестве заголовков строк - различные процессы, которые необходимо проанализировать.
Затем каждое пересечение метода с процессом (столбец за строкой) обрабатывается персоналом, вовлеченным в указанный процесс, более специализированным в различных методологиях или членами внутреннего персонала компании. Определив, есть ли возможность применения рассматриваемой методологии к процессу, и, если это возможно, приступить к определению соответствующего действия, составив план его реализации. Методы сокращения в верхней части столбцов устанавливаются руководством на основе его стратегических планов.
электронный бизнес. Применение Интернет- и Интранет-технологий с целью сокращения внутренних и внешних процедур. Таким образом достигается более высокий уровень удовлетворенности и в то же время снижаются затраты на обработку. Классический пример - заказ товаров или расходных материалов.
Обучение супервайзеров. Чтобы приспособить их к новым временам, которые требуют большего, чем вдохновляющее и облегчающее руководство. Новый руководитель должен быть готов поощрять творческий подход сотрудников и управлять рабочими группами.
Рабочие бригады. Среди них у нас есть Круги качества, которые способствуют активному участию персонала, приводя его к все более и более высокой степени приверженности. Никогда не следует забывать, что «те, кто занимается конкретной деятельностью, являются экспертами», и, с другой стороны, «без участия не может быть обязательств».
Тренинг по решению проблем и системам принятия решений. Он облегчает как деятельность по непрерывному улучшению, так и задачи, связанные с Кругами качества.
Обучение наилучшему использованию компьютерных систем. Он включает в себя специальные программы, а также электронные таблицы, текстовые редакторы, базы данных и многое другое.
Внедрить контроль управления офисом. Определите индексы, параметры, показатели, соотношения и различные причины, чтобы измерить уровни качества и производительности в офисных вопросах, по видам деятельности, по процессам, а также по секторам или отделам.
Внедрение TQM и системы шести сигм. Управление во имя всеобщего качества всегда подразумевает распространение качества на все виды деятельности и секторы организации, поскольку организация будет настолько сильной, насколько сильным будет ее самое слабое звено. Поддержка и принятие решений должны быть качественными, чтобы услуги, предоставляемые клиентам, были на высоком уровне. Внедрение статистического управления процессами и определение уровней сигма необходимы для постоянного мониторинга производительности процессов и, следовательно, принятия корректирующих мер.
Poka Yoke - SMED - TPM. В дополнение к предыдущему методу следует внедрить системы, позволяющие избежать совершения ошибок (Poka Yoke), системы для быстрой смены инструментов или сокращения времени подготовки (SMED); что-то очень полезное, когда речь идет об улучшении использования принтеров и других офисных систем. Не менее важно иметь систему производительного обслуживания (TPM), которая поможет избежать ошибок, длительного ожидания или простоев, а также более эффективно использовать офисную технику или инструменты.
Автоматизация делопроизводства. Это подразумевает автоматизацию офисных задач, что приводит к увеличению скорости выполнения процедур и снижению уровня ошибок. Другими словами, это означает применение информационных технологий (ИТ), но это не даст результатов, если мы не проведем реинжиниринг процессов раньше, поскольку будет бесполезно выполнять те же предыдущие процессы быстрее. Использование сложных инструментов, таких как автоматизированное проектирование (CAD), штрих-коды, объектно-ориентированное программирование, использование плоских мониторов, среди многих других, ускоряют процессы, сокращают количество сотрудников и занимаемое пространство., с последующим улучшением объемов работ, урожайности и прибыльности.Немногие менеджеры имеют реальное представление о том, каким должен быть «офис будущего», что уже сегодня является реальностью во многих передовых компаниях.
Стандартизация процессов. Это приводит к стандартизации способа выполнения задач. Это не подразумевает ни печати руководств, ни их обездвиживания. Стандарты подлежат постоянному совершенствованию для достижения цели CQD (качество-стоимость-доставка; высочайшее качество при минимальных затратах и в кратчайшие сроки доставки). С помощью этой методологии мы препятствуем тому, чтобы каждый выполнял действия в соответствии с их лучшим мнением, добиваясь нормализации в разработке задач всем персоналом, независимо от их географического положения, опыта, способностей или звания. Примеры изобилуют филиалами банков, где одна и та же деятельность осуществляется по-разному в зависимости от филиала.
• Пять «S». Пять шагов по ведению домашнего хозяйства, которые необходимо выполнять в офисах, заключаются в следующем:
1. Seiri: различать необходимые и ненужные элементы на рабочем месте, отбрасывая последние.
2. Сейтон: расположите в упорядоченном порядке все элементы, которые остались после нанесения сэйри.
3. Seiso: содержите машины и рабочую среду в чистоте.
4. Сэйкэцу: распространите понятие чистоты на себя и постоянно выполняйте предыдущие три шага.
5. Сицукэ: Развивайте самодисциплину и формируйте привычку выполнять 5 S, устанавливая стандарты.
Применение 5 S способствует:
1. Приобретите самодисциплину.
2. Это позволяет выделить многочисленные отходы на рабочем месте (компьютеры, мониторы, запчасти, пачки бумаги и многое другое).
3. Удаление отходов (линьки) в гемба (на рабочем месте) усиливает процесс 5-S.
4. Указывает на избыточные запасы.
5. Уменьшите ненужные движения.
6. Позволяет визуально идентифицировать их и решать проблемы, связанные с нехваткой элементов.
7. Решаем логистические проблемы.
8. Повышение эффективности работы и снижение операционных затрат.
9. Снижает вероятность несчастных случаев.
Непрерывное совершенствование. Планируйте - Выполняйте - Оценивайте и Действуйте - это основополагающие шаги в круге постоянного совершенствования Деминга. Круг, который никогда не должен прекращать вращаться, чтобы каждый процесс становился лучше с каждым днем.
Улучшение рабочей среды. Экспертная оценка ситуации с точки зрения безопасности, эргономики, освещения, тепла, влажности и цвета объектов, позволит принять необходимые меры для создания адекватной среды для большей производительности и качества жизни персонала.
Тайм-менеджмент. На всех уровнях и, в основном, на уровне управления, оптимальное использование времени имеет важное значение для оптимального использования такого драгоценного и дефицитного ресурса. Обучение тайм-менеджменту - одно из лучших вложений, которое может сделать бизнес.
Системы мотивации. Внедрение наделения полномочиями, создание области с более широким участием сотрудников, внутренней и внешней мотивацией и последующее применение последних достижений в организационном поведении позволят улучшить мотивацию сотрудников для достижения из них максимальная производительность в оптимальной рабочей среде.
Реинжиниринг процессов. Хотя постоянное улучшение важно и необходимо, реинжиниринг также важен для увеличения преимуществ перед конкурентами, их сокращения или уравнивания.
Реинжиниринг процессов подразумевает просто отбрасывание предубеждений, отказ от текущих парадигм и создание новых способов восприятия и видения реальности и процессов, чтобы произвести изменения, которые вызывают значительное повышение качества., производительность, время отклика, время цикла и уровень удовлетворенности. Сегодня, когда большая часть ресурсов, выделяемых на образование, здравоохранение и правосудие, теряется в офисной работе, как никогда важно столкнуться с реинжинирингом, чтобы повторно генерировать услуги с подлинной добавленной стоимостью для налогоплательщиков и сотрудников. и пользователи.
Выводы
Разработка автоматизированного офиса (OA), новая концепция виртуального офиса, поиск «Zero Papers», концепция или философия «информации на ощупь» - это новые и эффективные концепции, которыми руководствуются компании. Проблема заключается не только в том, сколько бумаги и электроэнергии потребляется, сколько используется физическое пространство или сколько человеко-часов оплачивается, но и в том, чтобы иметь полную, надежную, экономичную и своевременную информацию для принятия более эффективных решений, а также возможность предоставлять быстрые услуги. безопасный и надежный для клиентов и пользователей, а также достижение баланса между административными процессами, производством и маркетингом.
Осознание ситуации, устранение коренных причин расточительства (мудас) и принятие руководства для осуществления изменений - вот великие цели менеджмента. Офисные задачи нельзя и нельзя оставлять ни с какой точки зрения вне процессов качества и постоянного улучшения.
Несбалансированность взаимоотношений между административно-бюрократическими процессами и другими процессами организации приведет к дисбалансу на финансовом уровне, а также к следствию стратегически-конкурентного порядка.
Это заметно в таких вопросах, как образование, здравоохранение, финансы, страхование и правосудие.
Времена ускоряются, жизненные циклы продуктов и процессов все более сокращаются, а вместе с ними и потребность в информации, которая позволяет быстро принимать решения с точки зрения маркетинга, продаж, финансов и производства. Если жизненный цикл продукта или услуги составляет порядка шести месяцев, принятие решений по ним не может занять месяцы или даже недели. Скорость и скорость стали важными, но гораздо лучше, если они сопровождаются качеством и эффективностью.
Библиография
Информационные системы управления - Раймонд МакЛеод - Образование Pearson - 1998
Административные системы - Фернандо Магдалена - Эдисионес Макки - 1992
Приемы, системы и методы организации - Редакционное Club de Estudio - 1984
Организация офиса - Place / Hicks / Wilkinson - Hispano Europea - 1980
Автоматизированный офис. Автоматизация делопроизводства - Карлос Боррас де ла Ос - От редакции Диас де Сантос - 1987
Решение для повышения производительности в офисах - Мануэль Родригес Ривас - Редакция Диас де Сантос - 1993
Как организовать и упростить административную работу - Дж. Балдерстон - От редакции Деусто - 1988
Качество и производительность для банковских и финансовых менеджеров - Латцко - От редакции Диас де Сантос - 1986
Упрощение работы и снижение офисных расходов. Как сделать - Эверс / Янцен / Кришер - Артур Янг и компания - 1983
Большой офис. Как их усовершенствовать (системы офисных услуг) - Мартин Станкард - Артур Д. Литтл Inc. - 1983
Методы работы. Как их улучшить - Ирвин П. Лазарус - Lester Knight & Associates Inc. - 1983
Эффективное офисное администрирование. Руководство по производительности и эффективности - Мэрилин Мэннинг / Патрисия Хэддок - От редакции Ибероамерика - 1990
Производительность и качество. Его измерение как основа для улучшения - Адам / Хершауэр / Рух - Триллас - 1985
Кайдзен. Непрерывное совершенствование административной деятельности и процессов - Маурисио Лефкович - www.monografias.com - 2003
Дебюрократизация - Аутсорсинг - Удаленная работа. DTT как реинжиниринг - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2004
Реинжиниринг процессов в компании - Маурисио Лефкович - www.degerencia.com - 2004
Кайдзен. Обнаружение, предотвращение и устранение отходов - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2004
От электронной коммерции к электронному бизнесу. Следующий шаг - Рави Калакота и Марсия Робинсон - Эддисон Уэсли - 2001
Общее качество - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2005
TQM. Менеджмент качества - Маурисио Лефкович - www.tuobra.unam.mx - 2005
Проверка качества - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2005
