Те из нас, кто занимается консалтингом и по этой причине вынуждены постоянно путешествовать, мы живем, анализируя организационную культуру каждой компании, и мы ежедневно контролируем ее, как врач проверяет пациента. Достаточно прийти на ресепшн, послушать диалоги сотрудников, увидеть, как они приветствуют друг друга, увидеть их внимание или равнодушие, почувствовать их климат, чтобы получить представление о компании, в которой он находится. Эта острота развивается по мере того, как кто-то еще посещает компании, и когда у кого-то есть возможность поговорить с их высшим руководством, они могут противопоставить часто «амбициозные» ценности руководства, которые противоречат осязаемой реальности повседневной жизни организации.
Всегда есть такое утверждение, когда отчаявшиеся менеджеры консультируются с вами, как превратить ценности в поведение, которое сотрудники моделируют и выполняют в своей повседневной жизни? Как закрыть этот извращенный разрыв между ценностями », согласовано должным образом в правилах компании »или те, которые исходят из корпоративной практики, против« тех, которые им противоречат повседневной практики ».
Недавно мне пришлось наблюдать этот опыт, в полете самолета я совпал с вице-президентом по персоналу.компании, которая в сопровождении другого сотрудника более низкого уровня собиралась посетить один из филиалов компании в другой стране, я знаю этого руководителя, и я видела, как на въезде иммиграционной службы муж сотрудницы попрощался и сказал этому руководителю позаботиться о ней, затем, после иммиграционных процедур, я наблюдал за взаимодействием с некоторым удивлением… уже в зале ожидания руководитель был рядом с ним, а сотрудник - рядом с другим, как если бы это был люди, которые не знают друг друга или не разговаривают, аспект, который мне показался необычным и неуместным; Потому что обычным явлением в подобных ситуациях является создание союзов и объединение групп, особенно если они из одной компании и собираются в командировку. Что могло случиться, чтобы каждый остался сам по себе?Может быть, они из разных звеньев организации, а это значит, что они не могут даже разговаривать друг с другом в зале ожидания? И эти вопросы остались у меня в голове.
Похоже, что при входе в самолет ситуация мне прояснилась, в первый класс сел руководитель, а намного позже - сотрудник в кресле, соответствующем эконом-классу, с остальными пассажирами.
Во время полета мне напомнили о национальном возмущении, которое возникло в Соединенных Штатах, когда в декабре 2008 года президенты автомобильных компаний Рик Ваггонер из GM, Алан Мулалли из Ford и Боб Нарделли из Chrysler пришли в Конгресс, чтобы попросить денег на Помогите, интересно не зачем пошли? А как приехали? и оказывается, что оба прилетели на дорогих частных самолетах, объявляя при этом своим сотрудникам о планах по сокращению расходов и расходов, великий парадокс!
Это нелогичное и непонятное действие заставило общественное мнение задуматься о том, как эти руководители автомобильной промышленности имели моральное право просить денег, чтобы спасти отрасли с проблемами, с которыми они не знали, как справиться, и в то же время их выполнение работы оформлено в частные самолеты, сочные бонусы и валовые выплаты.
Именно эти реальности делают ценности «жесткими в корпоративных офисах», не живущих в более низкой иерархии, в том числе потому, что этот пример противоречит их реализации.
Возвращаясь к рассматриваемому делу, которое побудило меня написать эту статью, мне было интересно, как такое поведение этого руководителя с сотрудником возможно, если ценности командной работы и ориентация на контроль над расходами являются двумя из самых символичных ценностей. а о тех, которые эта промышленная компания раскрывает своим клиентам и тому подобное?
Что может подумать секретарь, запросивший пропуск для этих сотрудников, относительно ценности жесткой экономии или осведомленности о затратах, когда компания тратит разные суммы в зависимости от должности сотрудника?
Что мог подумать сотрудник о ценности командной работы, которую так исповедует эта компания, находясь в одном зале ожидания с вице-президентом - не более и не менее - отдела кадров, у него самого не было хоть малейшая вежливость сопровождать ее в часы ожидания?
На самом деле я очень наглядно понял, почему ценностям так трудно «жить». Гуру менеджмента Питер Друкер говорил, что мы устанавливаем лидерство на основе примера и ценностей. Невозможно просить о ценностях ориентации на сокращение расходов и командную работу, когда в таких повседневных обстоятельствах, как рабочий полет, поведение противоречит этим ценностям.
Если мы хотим создать ценности, мы не воплощаем их в плакатах для приема компании, сначала позвольте нам воплотить их в жизнь нашим поведением, которое послужит примером для трансформации.
