Стратегию можно понять в зависимости от ее зарождения или содержания. С точки зрения процесса важно знать, как мы должны вести работу по размышлению, планированию и реализации стратегии. От этого будет зависеть ваш успех или неудача. Воодушевляющий процесс, который катализирует чувство направления и общей цели, который открыт для непрерывного обучения и поддерживается им, и способствует появлению инициатив на всех уровнях, это формула, на которой основана эта работа; он рассматривает еще одну тему, как сделать это в компании.
1. Стратегический процесс
Разработка стратегии - это не индивидуальное явление, это касается всей организации. Сегодня, вероятно, не может быть запущен даже проект личного развития, игнорируя то, что есть заинтересованные стороны, что мы будем заключать союзы или зависеть от различных поставщиков поддержки; Со всеми этими людьми нам нужно объединиться в какой-то момент, поделиться информацией и критериями, чтобы прийти к динамичному и последовательному плану, который предлагает минимум гарантий успеха.
Если мы исследуем личность стратега, нам станет очевидной черта, без которой он не мог бы двигаться вперед: он обладает способностью влиять на других, ему удается убедить и продать свое предложение, он заражает своим видением и энтузиазмом других, которые решают присоединиться, вкладывая свой талант, усилия и ресурсы для достижения цели.
Это также судьба бизнес-стратегии, она рождается в процессе размышлений и совместных действий, влияющих на многих людей в организации. И этот так называемый стратегический процесс может принимать самые разные формы.
Высшее руководство может быть расположено на континууме, концы которого коснуться одной рукой генерала, который формулирует стратегию сознательно и общается с остальной частью организации; а с другой стороны, Спонсору, который признает и поддерживает стратегию, разработанную компанией.
Соответственно, роль членов организации варьируется от хорошего солдата, который выполняет планы, составленные высшим руководством; даже Предприниматель, от которого ожидается, что он будет вести себя автономно и разрабатывать новые инициативы.
Мы предполагаем, что в сложной среде, с быстрой скоростью изменений и множеством групп интересов, где необходимо интуитивно догадываться о будущем и совершенствоваться без отдыха, стратегический процесс приобретает особые формы, стратегическая функция больше не может быть сосредоточена исключительно на вершине организации., но это требуется каждому работнику как образ мыслей и действий, чтобы он также сотрудничал.
2. Условия процесса
Любой процесс стратегического размышления, соответствующий динамике, которая нас окружает, должен, прежде всего, катализировать чувство общего направления и цели. Он должен будет вселять веру и энергию, способствовать обучению и развивать его, а также способствовать появлению проницательных инициатив.
В настоящее время стратегический процесс начинается с предположения о сложности, связанной с принятием решения о наиболее подходящем образце поведения для компании, и открывает возможность разработки новых подходов на лету (1).
Принимая во внимание классификацию, сделанную С.Л. Харт (1992), мы находим три отличительных и дополнительных характеристики стратегических процессов, которые могут облегчить работу по формулированию и реализации нашей стратегии. По мнению этого автора, любой стратегический процесс можно выделить по его символической, транзакционной и генеративной природе (2).
2.1. Символический символ
Это отправная точка стратегии. Высшее руководство начинает процесс с создания объединяющего видения и четкой корпоративной миссии.
Миссия придает смысл деятельности компании и дает работникам чувство идентичности. Это считается символическим процессом, потому что заявление о миссии и видении обращается к использованию символов, метафор и эмоциональных компонентов.
Разработка стратегии происходит через перевод идей, выраженных в миссии и видении, в конкретные аспекты, как внутренние (развитие потенциала), так и внешние (победа над конкурентом). Короче говоря, речь идет о выполнении Стратегической цели. (Хаммель и Прахалад, 1990), который вдохновляет членов организации и способствует сильной корпоративной культуре (Schein 1992).
В этом процессе высшее руководство мотивирует и вдохновляет остальных членов организации (подобно тренеру), и они реагируют на поставленную задачу (как командные игроки).
2.2. Транзакционный характер
Транзакционный подход говорит нам о том, что мы очень часто пытаемся забыть: жизнь слишком сложна, чтобы полностью понять ее сразу, уровни неопределенности высоки, очевидно, что нам придется постоянно «идти на компромисс» с реальностью, строя мост, пока мы продвигаемся через это.
Это означает, что мы должны упорядочить стратегический процесс таким образом, чтобы обеспечить непрерывное обучение всех участников и своевременную корректировку стратегии на основе результатов в действии.
Хотя это кажется здравым смыслом, многие не хотят изменять стратегию, рассматривая реализацию как процесс, выполняющий строго определенный план. Здесь мы говорим о другом. Стратегические процессы следуют инкрементной логике, где обучение имеет фундаментальное значение, поэтому полезно систематизировать и повысить эффективность процессов обучения в организациях.
Более того, это будет важная динамическая способность, которая даст компании более конкурентоспособные возможности.
В процессе с транзакционными атрибутами высшее руководство играет роль координатора учебной задачи, в то время как члены организации по сути являются участниками процесса стратегического обучения.
2,3. Генеративный характер
Наш стратегический процесс требует третьего и уникального качества, чтобы иметь возможность самостоятельно генерировать автономные инициативы с базы, с тех позиций, где мы находимся в прямом контакте с «моментами истины» перед клиентом, в процессе эксплуатации завода, в переговорах с поставщиком и др.
Таким образом, стратегия разрабатывается внутрипредпринимательством (intrapeneurship). Подобно предпринимателям, работающим на рынке, члены организации должны убедить высшее руководство в правильности своих инициатив.
Высшее руководство здесь выступает в роли спонсора стратегий, разработанных предприимчивыми членами организации, роль которых состоит в том, чтобы экспериментировать и рисковать.
3. Материализация процесса
Вдохновлять, определять цель, учиться на практике, использовать возникающие модели, которые заслуживают обобщения, путем уточнения или изменения стратегии… как мы это делаем? Один из способов - создать специальную рабочую команду, состоящую из:
- Высшее руководство. Внутренние защитники компании, обычно молодые высокопроизводительные работники, которых К. Омаэ называет «самураями» (Ohmae, 1990). Они будут действовать как настоящие стратеги, давая волю своему воображению и деловому чутью для производства. смелые и новаторские идеи, а также впоследствии выступление в качестве помощников и координаторов процесса реализации. Все лица, принимающие решения, находятся на «линии огня» и чье активное участие имеет важное значение (Морриси, гл. 2) Эксперты и аналитики, которые они будут приходить и уходить по мере необходимости.
Как известно, эта рабочая группа не может быть очень многочисленной, так как это влияет на ее производительность, но на этот счет есть несколько решений. Самый доступный: создавать небольшие подгруппы, клоны, с таким же составом, как описанный выше. Они также могут быть тематическими, соответствовать определенному уровню специализации, деятельности, процесса или проблемы, которую необходимо решить, что значительно улучшит проводимый анализ.
При работе с несколькими командами рефлексии важно понимать, что они не соревнуются друг с другом. Эта столь развитая в человеке склонность навязывать свои мысли выходит за рамки философии этой деятельности.
Поскольку мы знаем, что реальность всегда будет превышать наши возможности вообразить ее, работа стратегии ни в коем случае не закончится ее формулированием. Эта команда - это больше, чем рабочая группа, эта команда представляет собой комитет, который остается живым и внимательным к критическим инцидентам во время реализации, будет способствовать обучению и служить форумом для новых идей и инициатив, рожденных из практического опыта.
Ноты
(1) Корректировка запланированной стратегии считается обычной потребностью в рамках процесса. Предполагается, что каждая стратегия имеет преднамеренный компонент, сформированный установленной целью и набором действий, которые необходимо разработать; и возникающий компонент, который является не чем иным, как ответом на реакции, вызванные реализацией продуманной стратегии. Это явление получило название горизонтальной динамики стратегического процесса (Минцберг и Уотерс, 1985).
(2) С.Л. Харт (1992) описывает существование двух других форм стратегического процесса: авторитарного и рационального. Это стили работы, подходящие для стабильной среды, где концепция стратегии и ее реализация представлены как отдельные моменты, что в конечном итоге мешает процессу.
БИБЛИОГРАФИЯ
Хаммель, Г. и К.К. Прахалад1: «Стратегическая цель» в Harvard Deusto Business Review, 1-й квартал, 1990 г., стр. 75-94.
Харт, С.Л.: «Интегративная основа для процессов разработки стратегии» в Academy of Management Review, том 17, № 2, апрель 1992 г., стр. 327-351.
Минцберг, Х. и Дж. А. Уотерс: «Об преднамеренных и возникающих стратегиях» в журнале «Стратегическое управление», 1985. стр. 257-272.
Морриси, ГЛ: Стратегическое мышление. Создание основ планирования. Прентис Холл. Цифровое издание. Флорида. 1995.
Ohmae, K.: Разум стратега. McGraw-Hill / Interamericana de España SA 1990.
Шейн, Э.: Организационная психология. Prentice-Hall. Мексика, 1992 год.
